丰田式看板管理

丰田式看板管理内容摘要：

第三规则：只生产后工程取用的数量 以第二规则的延续，所陆续登场的是「 只生产后工程取用的数量 」。 这个第三规则的重要性，相信在经过检讨第二规则后，即能充分了解。 当然抑制本身过程的库存至最小限度，是其先决条件的。 因此： ．不生产超过广告牌的数量。 ．依照广告牌所出现的次序生产。 遵守了上述的原则，第三规则始能生效。 当然，更重要的是由于遵守了第二、第三规则，所有的生产过程，才能发挥如同二条输送带连结在一起的效果，换句话说，「同期化」就成立了。 16 而想到引进输送带生产线，对作业的标准化与降低成本，发挥相当强大的力量时，相信对这个「同期化」，具有相当大的意义，而且也会有相当的了解。 第四规则：将生产平准化 为了遵守第三规则「 只生产后工程取用的数量 」，各工程必须拥有适当的设备与人员，才能于必要时期只生产必需的数量。 这时候如后工程在时期与数量方面，以参差不齐的方式取用物品，则前工程如在人力与设备上无余力，就无法因应，因此愈前面的工程，愈需要余力。 但是这种情形自然绝不能被允许存在。 然而，如果未具相当的余力，其前工程想因应后工程，就需有余力时先行生产。 但像这种违反第三规则「 只生产后工程取用的数量 」的方式，必须加以消除才行。 于是「 将生产平准化 」的第四规则，就自然登场了。 而平准化生产则一如前述，可说是丰田方式的基石。 第五规则：广告牌是细微调整的手段 前面已经说过，广告牌的机能之一，是「自动指示装置 ，也是对作业人员指示作业的情报。 」 因此，采用广告牌时，并不提供加工计划表、搬运计划表之类的情报，唯有 广告牌 才是生产和搬运指示的情报，作业人员只依广告牌作业，所以生产的平准化特别重要。 17 但是，如果没有实行生产的平准化，会发生什么问题呢 ?假如某项冲床零件，从准备开始冲模，直至零件冲好供给到后工程要花四小时，于是广告牌上指示 :假如冲压零件的库存到了五小时以上时，即自动指示开始加工(准备冲模 )。 但假设后工程的生产加倍，则五个小时的库存，两个半小时就被后工程取光，但冲压过程中的零件尚未完 成，因此四个小时减去两个半小时，等于一个半小时，此一个半小时之内，就成为完全的待工状态。 那么为了能因应这样的情况，增加一倍的库存到十个小时的份量，则平时的生产量，等于经常都有不必要的多余库存，这种情形是绝对不允许的。 但如果前工程担心：「后工程会不会多取用 ?」或者送来广告牌以外的特别情报，譬如「这次请早些加工」之类，生产现场势必陷入混乱状态。 而运用广告牌时「生产的平准化」究竟何等重要，透过这样的检讨，我们就可获得更深一层的了解了。 由此可见，广告牌只能因应生产的 细微调整。 同时，广告牌也是作为细微调整 的手段来使用，才能发挥其伟大力量。 第六规则：将工程安定化、合理化 我们已经了解，为了达到后工程供应的保证，且另一方面也要尽量达到制造低成本制品的目的，所以才有第四个规则「 使生产平准化 」。 但别忘了还有过程的安定化、合理化的第六规则。 经过检讨了第一规则「不良品不交给后工程」，我们已经了解了「自 働 18 化」的重要性，如果对其「不良」的意思，不局限于单纯的不良零件，而能扩大范围到「不良作业」，就很容易了解第六规则。 换言之，所谓不良作业，乃因未能充分做到作业的标准化、合理化。 因此在作业方法与作业时间上，产生浪费、参差不齐、勉强的现象，从而导致不良零件的产生，如果不解除这种不良，就无法做到一方面保证后工程的供应，一方面尽量制造低成本的产品。 所以我们必须透过对工程安定化、合理化的努力，谋求自 働 化的实现 ，如此「生产的平准化」才有保证，且能充份发挥其价值。 以上所说约六个规则，每一个规则都需要有莫大的努力去遵 守，假如不遵守这些规则，只是一味的采用广告牌方式，这种广告牌也必定无法发挥其效果，更不能推进降低成本活动。 而既然承认广告牌为推展降低成本的目的之现场管理工具，就必须克服任何困难，遵守规则。 【广告牌方式与 MRP 系统的比较】 MRP 在 1971 年，根据美国生产及存货管理协会（ APICS＝ American Production and Inventory Control Society）之提倡而开发出来的，与广告牌方式一样，是一种 管理系统。 MRP 为 Material Requirements Planning 的简称 ，一般译为 材料需求计划。 MRP 和广告牌方式一样，是指想要利用 JIT 地制造或采购的方式，以防止缺货与过多库存之发生的系统。 广告牌方式是由 后制程领取的拉入方式 的制程管制方式，相对的， MRP是由 前制程领向后制程推出 材料、零件、及在制品，即所谓推出方式的制程管制方式。 而且在计划层次上，广告牌方式是 小日程计划 ，相对的， MRP 19 是使用计算机把大日程的产品生产计划，展开为零件及材料层次的日桯计划的一种系统，可说是属于 中日程计划。 广告牌方式因以 平准化生产 为基础，所以基本上不需要时间分段的观念。 但是，根据生产制程的前置时间决 定广告牌张数时，须考虑交货周期。 即在一定条件下－－例如非常少量的订货生产－－实施平准化极困难时，或许采用 MRP 更为合适。 为了平准化生产，每天须计划生产一定量的产品。 我们就来比较广告牌与 MRP 的异同。 见表一。 20 表一 广告牌方式与 MRP 系统的比较 【广告牌系统在丰田公司的应用】 多年来，丰田公司应用及时生产系统的 广告牌系统 控制工厂生产流程成效显著。 下面通过丰田公司的例子进一步了解广告牌系统的概念。 丰田公司控制生产流程所用卡片甚多，但主要还是 提货广告牌 和 生产订货广告牌 两种。 提货广告牌上注明有后项作业需从前项作业或加工零件储存区提取的对象种类和数量。 生产订货广告牌注明有前项作业必须生产的 广告牌方式 MRP 系统 定义 「于需要时，仅制造或采购需要数量之物品」的管理系统 同左 生产计划与生产指示的特色 ＊重视计划之系统（使用广告牌的分权方式） ＊ 仅最后制程根据生产计划指示生产，前制程均根据广告牌之指示生产 ＊重视计划之系统（使用计算机的中央控制方式） ＊根据生产计划指示生产 生产计划 之层次 小日程计划 中日程计划 制程管制方式 拉入。