中外企业管理经典案例解读［企业行业报告］

中外企业管理经典案例解读［企业行业报告］内容摘要：

油国家和地区。 亚洲、非洲、北美洲和南美洲等地区成为中石油国际化战略的首选之地。 1993 年 3 月，中石油在泰国邦亚区块获得石油开发作业权，这是中国石油公司首次在海外获得油田开采权益。 目前，中 石油 正在执行的海外石油投资项目有 44个，分布于世界4 个大洲 18 个国家，形成了以苏丹为中心的北非、 以哈萨克斯 坦为中心的中亚和以委内瑞拉为中心的南美三大地区市场。 目前，海外油田的原油产量达到 3500 万吨，其中， 2020 万吨来自苏丹， 700 万吨来自哈萨克斯坦 ， 250万吨来自印度尼西亚。 尤其是 以 苏丹的合作相当成功。 苏丹虽然有丰富 石油资源， 但缺 乏 资金和技术。 1995年苏丹 总统访华， 希望中国参与苏丹石油勘探开发，帮助苏丹建 立 石油工业， 1996 年 从开采第一口井开始，几乎主导了苏丹的石油开采业。 2020 年初，苏丹政府担心中石油独 家 经营形成垄断地位，允许 其他 国 家 能源 公司进入，加上中石化 也 打入苏丹市场，通过低价格还引发了 “本是 同根生，相煎何太急” 的 尴尬 局面 ，结果 竞标 让渔翁得利， 马来西亚矿业公司成为某一项目 的 最大赢家。 （三） 主要启示 这两家公司国际化对我们有什么启示呢。 首先，我们看三星 的 启示： 12 三星国际化是一个渐进 的 学习过程。 从零星出口到海外销售公司到海外投资设厂， 三星国际化程度一步步加深，三星国际化经验也随之提高。 中国企业对外直接投资除了要有宽广的 世界眼光，面临 的 首要问题就是 缺乏国际经验，大多数企业缺乏在陌生国家 有 针对性地开展 经营活动 的 能力和抗风险能力。 对于这些企业，三星 公司 历程值得参考。 尤其值得学习的是三星敢于超越，勇于 变 革 的精神，较快地从低价扩 张 模式转变为自主创新能力。 我们可以把旧三星和新三星做一些比较 ： 三星变革 的 一些主要方面比较 旧三星 新三星 制造为基础 的 竞争力 研发为基础 的 竞争力 定位为模仿 (跟随者 ) 定位 为 创新 (领导者 ) 很少 研究 细分市场 更多地 研究 消费者和市场细分 卖出产品获得回报 的 理念 创造价值获得回报 的 理念 中低档次，无品牌 高端产品和服务，品牌建设 在管理和技术创新方面，三星博采索尼、惠普和 IBM 等众家之长， 用 了不到 10年 的 时间就 实现 了追赶甚至超越。 中国企业应该从这一点获得信息，看到自己 的 前途。 三星 的 追赶和超越历程告诉我们，要想真正超越，必须首先超越自己 的 观念。 我们必须打破路径依赖，转换视角，果决 地 进行组织和战略扬弃，才可能像三星那样在国际竞争的 大 舞台上从幕后走到台前，从配角变成主角，从一般演员变成明星。 中石油集团是中国企业国际化中比较早也是比较成功地例子。 从 1985年开始对外经济合作到在非洲 、 南 非 和中亚建立三大海外基地，中石油集团在此过程中不仅发挥了自身相对于西方跨国公司 的 比较技术优势和劳动优势，而且利用了 集团整体优势，带动了工程劳务和钢铁等相关出口，引进和采用了世界领先技术，提高了管理技能 ，树立了企业 的 良好形象。 中石油集团在其国际化过程中与中石化的“撞车”事件也值得我们思考。 理论上讲，两个中国公司在海外竞争不过是本土竞争的空间拓展。 这不必要大惊小怪。 但是 ，中国企业应该在心理上做好准备，要以更加成熟的心态来面对国际化竞争。 下面介绍第三节内容： 三、 战略执行 （一） 相关理论知识 13 战略执行是战略管理的重要环节。 许多企业通过战略的有效执行，为企业培养了可持续的竞争优势，赢得了更多的客户资源，使股东赢得了更大的利润空间。 但也有不少企业虽然也制定了战略，确定了发展方向，但最终还是以失败告终，其中重要 的原因之一是在战略实施的过程中，忽略了执行力的作用。 战略再美好，如果得不到有力的执行，同样无法达到预期目标。 当前在战略执行上 存在 两大误 区 ：一是认为执行是下面的事，与上层无关。 恰恰相反，执行首先取决于上层的决心 和毅力 ；二是人们通常都是从战术的角度来考虑战略执行的问题，这本身是一个错误。 战术是执行的核心，但执行 并 不等于战术。 执行是战略的基础，同时 也是战略变为现实的决定因素。 如果不考虑企业的执行能力，任何战略制定都毫无意义。 执行是一套系统化的流程。 它包括对方法、目标的严密讨论、质疑，坚持不懈的跟进，对组织能力 的评估，对战略 、 运营及相关实施人员的结合，对这些人员及其所在部门的协调，以及对奖励与产出的结合等。 它还包括随着环境变化而不断变革前提假设，提高公司执行能力，以适应战略挑战的机制。 前两年社会上 流 行一本《执行》的书，作者拉里 .博西迪和拉姆 .查兰在他们的著作 中 特别指出： “ 执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程 ”。 目前存在的问题是：大多数公司没有将这些流程精密地结合起来。 人们只是在走走形式，尽快完成这些流程，然后回去继续从事自己原来 的 工作。 战略执行成功与否，有几个非常关键 的 因素 ： 第一，目标是战 略执行 的 首要因素。 没有目标，战略将无法执行，更无法 坚定执行。 第二，毅力也是战略执行成功 的 重要因素。 大量的 实践案例证明，有很多企业都有很好的思路、周密 的 规划、优秀 的 思维方式，甚至有一套非常全面 的 设计 ，但是唯一欠缺就是这些企业让 自己 优秀 的 战略 悬 浮在 空中，无法踏踏实实地进行落实，因而导致了战略的失败。 这里很重要 的一个致败原因就是这些企业缺乏将战略坚持落实的毅力。 第三， 跟进是 必 不可少的。 一般来说，许多公司在制定了发展战略后，紧接着会根据战略 制定出与之配套的实施策略，如广告策略、促销策略、公共关系策略等，而且还要在时 间上，空间上进行分解。 有许多公司在制定了具体的策略之后， 不去抓 相关部门具体 的 实施， 掉以轻心的 等待收获成果。 其实这种 等待是错误的，因为再完善的策略如果没有相应的跟进也会落空。 对于战略执行来说，最重要的管理工作包括制定年度目标、制定政策、配置资源、调整现行组织结构、企业改组和流程再造、调整奖励和激励计划、减 少 变革阻力 ， 使管理者适应新的战略 ， 培育支持新战略的企业文化 ， 调整生产作业流程 ， 发展有效的人力资源功能等。 14 当所执行的战略使企业向新的方向发展时，企业管理必将发生更大的变化。 总之，只有坚定的执行才能让战略得到 落实，战略执行 的 成败直接关系到企业的生死存亡。 下面我们将看两个企业战略执行的案例。 （二）、案例 案例 5：实 达 公司电脑集团公司的变革 福建实达电脑集团股份有限公司（以下简称实达） 于 1988 年创业。 从 1988 年到 1992年，实达实现了高速成长，取得了突出的业绩。 这一阶段， 实达基本上采取了线性的、稳步的发展方式， 坚持以 IT业 务 为主，并逐步向相关业务领域 渗透。 1996 年 8 月 8日实达电脑 A股 在 上海发行上市，融资 2亿元，标志着公司进入了一个新的高速发展历史阶段。 于是企业选择了扩张战略。 1996年至 1998年，实达进 行了各类投资，包括 VCD/DVD、 PC、软件、硬件、 系统集成 、自 动 轮椅、家电开关、电子商务、房地产、出口业务等。 实达旗下大大小小 的控股或 参 股公司 达 30多家。 这时，实达完全抛弃了原 有稳健风格， 采 取了多个领域全面出击的策略。 实达虽然推 行 了激进 扩张的 发 展 战略，但当时的实达无论 在 视野， 管理 和客观协调能力上远远不 能支撑 这样庞大的产业构架。 接下来的失误令它们防不胜防。 实达上市 以来投资 的众多项目中，成功的只有 PC及合资生产打印机等 寥寥 可数的几个项目， VCD亏损 近 1亿元，数字 电器公司以清盘告终，旗下西方公司因 参与走私，被 处高 额罚金并带来大量 呆坏账 ，亏损 亿元。 拟将香港作为资本运作中心，结果无功而返 ，亏损 5000万元， 大量亏损 使 公司陷入危机。 1998 年 8 月，公司请西方著名的麦肯 西咨询 公司为其制定变革方案，提出了两种改制方案：一种是“一步到位” ，即在集团内部进行全局性的大调整 ，这要 求企业要有较强的承受能力；另一种是渐进式过渡方案，即“局部试验， 成功一个推进一个 ”。 广大职工同意第二种方案，但公司领导主张 “一步到位”。 实达的变革分两步进行；第一步请麦肯 西 公司做了一个关于公司核心竞争力优劣的评估，得 出了富有建设性和令人触动的 结论，公司领导十分认可；第二方案实施组织体系调整，将原来的 权力分层， 以职能分部的 金字塔式 的组织结构改为按业务流程划分的水平式结构，形成以市场客户为导向的企业运作模式。 改革 的设计 应 该算是比较理想的，但是在 执行过程中遇到了 重重 阻力：主要表现为三个不适应 ： 一 是企业文化不适应。 即机构到位，思想观念没有到位，尤其是从权力为中心 转到以程序为中心 ， 好多人 不 接受； 二是职位不适应。 改革忽视了既 得利益者对 改革的顾忌，许多中层干部把自己过去认为的“势 力范围”变为“职责 15 范围”不适应；三是 执行 缺 乏强 权主导，总裁缺乏强势风格。 “ 天 使不 说话，乌鸦不闭嘴 ” ，导致各行其道，群龙无首， 最终宣告失败，重新回到原来的 母子 公司体制。 由此看出 ， 制定战略难，执行起来更难。 接下来的一个案例是中国五矿集团的战略执行 案例 6：中国五矿集团公司的战略执行 1. 公司背景 中国五矿集团公司（以下简称五矿）成立于 1950年，是以金属、矿产品的贸易和开发利用为主业，兼具金融、房地产、货运、招标、承包工程和投资业务，实行跨国经营的大型企业集团。 1999年，五矿被列入由中央管理的 44家国有重要骨干企业。 2020年，五矿总经营额为 150亿美元，金属期货交易额 2858亿元人 民币。 五矿的发展历程并非 一帆风顺。 改革开放以后，随着其在矿产贸易权上的垄断地位被逐渐打破，五矿的国内经营出现了一定程度的投资失误、坏账增多、业务纷争等问题，海外经营也遇到了一定的困难。 这种状况在 20世纪末大到了极致，迫使五矿不得不进行一次完全彻底的战略变革。 1999 年，五矿聘请了世界著名的咨询公司罗兰贝格为其出谋划策，确定企业发展战略。 在双方的共同努力之下，集团的发展战略最终被浓缩成三句话：“以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络；以客户为中心，技术创新，积极提供增值服务；使五矿成为提供全球化优质服务的 企业集团”。 在业务的选择和划分上 ，最终确定为 :“以贸易为基础，将集团业务明确划分为六大业务板块和两个业务单元。 ” 战略确定之后，关键是如何执行的问题。 为 此 ， 五矿主要 采 取了三大措施 ： （ 1） 组织结构调 整 ； 按照 6个业务板块和 2个独立 单元 重新划分板块利益， 灵活处理 业务交叉，发挥板块和业务单元间的协同作用，解决利益冲突； （ 2） 业绩考核调查 过去主要考核资金回报，注重 短期 行为，不注重 公司 成长。 从 2020 年起 改为平衡记分卡考核制度，全面考核三项指标：①财务类指标；②运营类指标； ③ 组织 类指标，把长短 效应有机结合起来。 （ 3） 制定配套措施 主要四大措施：首先 ， 是 营销网络 建设；其次 ， 是企业文化的转变；第三 ， 是“一把手”的推动。 时任总裁的 苗 耕书不仅 是 战略变革的提出 者 ，也是变革 的 推动者 ， 一步一个脚印，得到员工的普遍赞许；第四 ， 是阻力的化解，主要是举行多 个 层面，多种形式的沟通会议 ， 16 晓之以 理， 释疑解难 ， 并通过建主营销网络 成功 的典 型事 例取得 共识。 （三） 主要启示 第一，战略制定和战略执行的过程与观念转变的过程是不可分割的，只有这样才能保证最终确定的战略具有执行的基础， 而不至于成为一句空话。 五矿总裁苗耕书曾经在 战 略变革结束后总结 中指出 “五矿集团战略制定的过程，实际上也是一个公司上下转变观念，对战略变革达成一致认识的过程。 如果没有经过这个统一认识的阶段，即使战略被制定出来，以后的实施过程中也必将遭遇更大的困难。 ” 实达的战略制定主要由咨询公司完成，执行过程中缺少充分的沟通，导致相当一部分内部员 工对战略实施后的前景持有怀疑态度 第二，为了有效推动总体战略的实施，必须做好充分的组织工作。 例 如，在业务重组的同时，为推动总 体 发展战略的实施，五矿做了两方面的工作：首先，集团成立了发展战略委员会来集体指导和监督战略的实施过程 ；其次，集团各板块和业务单元 都根据集团战略制定了相应的分战略。 而实达则明显缺乏这方面配套的措施。 第三，有效地排除 和 化解变革阻力 ，是保证战略得以有效实施的关键。 战略实施是一个触及整个企业方方面面的过程，因此必然会遇到阻力， 如果企业不能很好地化解或排除这些阻力 ，战略变革的目标就不能有效 地 实现。 五矿很早就认识到了这一点，未雨绸缪，最终成功的化解了各阻力。 在发展战略形成和确定 的过程中，五矿内部举行了多个层面、多种形式的内部沟通会议。 会上员工畅所欲言，领导 释疑 解惑。 通过不断的沟通，五矿上下对于战略的认同达到了相当高的程度。 而实达却忽视了既得利 益者对变革的抵触和阻力，在 既 得利益者对战略调整认同度很低的情况下实施组织结构的调整，各子公司之间、子公司与集团之间相互猜忌，甚至相互拆台，变革失败是必然的结果。 第四，应该把战略执行与企业文化 变革统一起来。 五矿的战略变革，引起了企业文化的巨大转变，文化的变化又有力地推动了集团的变革。