20xx年电大国际企业管理期末复习指导

20xx年电大国际企业管理期末复习指导内容摘要：

内部化的主要因素。 直接分销渠道的优缺点是什么。 2试述国际企业发展对母国经济的影响。 “国际企业管理”名词解释和简答题部分参考答案 名词解释 国际企业 国际企业是指在两个或两个以上国家或地区设立生产或销售机构，并从事跨国生产与经营活动的企业。 国际企业的跨国经营活动涉及商品、劳务、技术、资本等在 国际间的转移，具体分为以下几种方式 :(l)商品在国际间的交换。 (2)国外直接投资。 (3)专利授权与特许。 (4)劳务输出。 (5)证券及不动产投资。 区位优势 区位优势是指特定国家或地区存在的阻碍出口不得不选择直接投资，或者选择直接投资比出口更有利的各种因素。 这些区位因素包括关税和非关税贸易壁垒、资源禀赋和市场空间的分布地域、劳动成本的高低、吸引外资的政策等等。 特许经营 特许经营是许可证贸易的一种变体，特许权转让方将整个经营系统或服务系统转让给独立的经营者，后者则支付一定金额的特许费。 目前，特许经营在西方大多数国家颇为盛行，在美国，特许经营正成为增长最快的贸易形式 交钥匙工程 交钥匙工程是一种特殊的承包，它由承包方提供包括技术、设备、厂房在内的全部的设计、安装、调试，甚 至包括产品打入市场的一揽子转让。 这种方式的 一揽子的转让不仅可以获得比纯技术转让更多的收益，而且能够保证生产技术自然、完整地掌握在自己手中。 文化冲突 文化冲突就是指不同形态的文化或者其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程。 、 绿地投资 绿地投资即独资企业。 它的所有权全部属于投资者，投资者提供全部 资金，独立经营，获取全部利润。 所有权优势 所有权优势是指企业拥有或掌握某种财产权和无形资产的优势。 具体包括专利、专有技术、管理技能、创新能力、企业规模、金融与货币、获得和很好利用资源的能力、市场控制能力等等。 企业是否拥有所有权优势是决定是否对外直接投资的前提条件。 企业经营国际化 企业经营国际化，是指企业从国内经营走向跨国经营的过程。 企业经营国际化是当代世界各国在开放经济中生产力与生产关系日益国际化的结果。 产业革命后，资本的国际化运动经历了商品资本国际化、货币资本国际化和生产资本国际 化三个阶段，相应地企业经营国际化也循着商品出口 — 劳务出口 — 直接投资这样的过程发展。 企业经营国际化必然要经历一个渐进的、逐步参与和发展的过程。 11 延伸产品 延伸产品是指人们购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益，或消费者购买形式产品所得到的利益总和。 国际逃税 国际逃税是指国际企业利用有关国家的疏漏，运用欺诈、隐瞒等非法手段减轻或逃避有关国家纳税义务的行径。 1国际化经营 企业经营国际化，是指企业从国内经营走向跨国经营的过程。 企业经营国际化是当代世界各国在开放经济中生产力与生产 关系日益国际化的结果。 产业革命后，资本的国际化运动经历了商品资本国际化、货币资本国际化和生产资本国际化三个阶段，相应地企业经营国际化也循着商品出口 — 劳务出口 — 直接投资这样的过程发展。 1国际避税 国际避税是指国际企业利用税法规定的差别，采用选择合适的经营地点和经营方式等种种合法手段，来减少或消除其纳税义务的一种行为。 1工作丰富化 工作丰富化 是指给工人以更大的自主权和责任感。 工作丰富化主要有以下四种形式：（ 1）弹性工作时间。 （ 2）以团体装配线取代装配线。 （ 3）工作轮换。 （ 4）质量圈。 1回馈转让权 回馈转让权 是指许可方要求受权人在使用过程中对转让的技术的改进和发展反馈给许可方的权利。 1国际分销渠道 国际分销渠道指的是产品从一国生产企业到达国外最终购买者 (消费者和最终用户 )所经过的各种环节和途径，它实质上是执行把产品及其所有权从生产者转移到最终购买者的所有活动 (功能 )的一套组织机构。 问答题 什么是企业经营国际化。 企业国际化进程经历了哪几个阶段。 企业经营国际化，是指企业从国内经营走向跨国经营的过程。 企业经营国际化是当代世界各国在开放经济中生产力与生产关系日益 国际化的结果。 企业国际化是一个渐进的发展过程。 从横向角度分析，不同的企业在参与国际商务活动的范围和形式方面，以及在参与国际直接投资的程度上，也有着明显的差异，即企业国际化的程度不同。 一般认为，企业国际化的基本进程是 :商品进出口 —— 劳务进出口 —— 投资活动，这一进程是企业规避风险、获得稳定收入的需要，也是企业适应国际市场、进而参与国际市场竞争所必然经历的过程。 简述发展中国家对外直接投资的特点。 从发展中国家跨国直接投资的历程看，主要有以下特点 : 第一，发展速度快。 第二，主要投资于 邻近国家和地区，向发达国家投资的比重逐 渐增长。 第三，小规模和特殊产品是发展中国家跨国公司的优势。 第四，经营策略侧重扩展出口的市场销售战略。 直接分销渠道的优缺点是什么。 12 直接分销渠道是指生产企业不经过流通领域的中间环节，直接将产品销售给国外消费者或最终用户的销售行为。 直接分销渠道是两个层次的分销渠道，也是最短的销售渠道。 直接分销渠道的优点具体表现为 : (1)企业直接接触国外用户，可以迅速及时地获得信息的反馈，从中了解国际市场的动态，据以制定适宜的营销策略。 (2)企业 直接参与国际市场竞争，建立和开拓自己的销售网络，为树立企业形象，提高企业声誉，不断积累经验，进一步扩大国际市场奠定了基础。 （ 3）企业独立地进行出口管理，对国外的营销有了较大的控制权，有利于企业根据自己的战略目标，对国外的营销活动做出适宜的调整。 但是，要取得直接销售带来的好处，也必须付出一定的代价。 企业要独立地完成单证、保险、装运等出口程序，自行建立与国外客户的关系，这就要求本企业必须配备专门人才，设立专门机构或部门，这势必要提高企业的经营成本，增加资金耗费及销售的风险。 简述现代国际企业的特 征。 国际企业是指在两个或两个以上国家或地区设立生产或销售机构，并从事跨国生产与经营活动的企业。 国际企业的跨国经营活动涉及商品、劳务、技术、资本等在国际间的转移。 现代国际性企业，都具有以下共同特征 : （ 1）在众多国家从事生产经营活动，并设有分支机构或子公司。 （ 2）规模庞大。 （ 3）具有寡头独占性质。 （ 4）实行全球经营战略。 （ 5）实行高度的内部分工。 国际战略联盟的形成条件有哪些。 国际战略联盟需具备的 条件： （ 1） 各自的比较优势 （ 2） 相近的战略目标 （ 3） 独立的法人资格 （ 4） 长期的 合作伙伴 （ 5） 联盟的协调效应 （ 6） 面向全球的市场导向 根据“价值链”理论，国际企业组织结构演化经历了哪几个阶段。 根据“价值链” 理论，国际企业组织结构模式的变迁经过了三阶段： （ 1）独立的子公司阶段，即在东道国经济环境中创建相对独立运作的子公司，母公司与子公司之间的联系主要通过所有权来控制，其他联系还包括转移技术和提供长期资本。 只要子公司是盈利的，母公司对它只进行较少的控制。 独立运作的子公司对它运作的价值增值链的大部分各负其责。 （ 2）寻求外源阶段 这种经营方法主要通过 寻求外源来参与国际化生产经营，一些活动在东道国进行，这些经营活动与在另外所进行的工作联系起来，特别是与其母公司的活动联系起来。 （ 3）系统一体化阶段 在这一组织模式下，任何地方营运的某一子公司都可以独自地与其他公司或母公司一起，为整个公司行使职能。 每一个子公司或每个项目经营的价值，依据其对整个价值增值链的贡献来判断。 13 试论国际企业管理人员的来源渠道及其利弊。 发达工业国家跨国企业配备人员的经验表明， 从三方面来挑选配备国际企业的管理人员的：挑选那些经过本国母公司教育和培训，并且取得 经验的本国公民；经过东道国的分公司教育和培训，并取得经验的东道国人才；从第三国中选拔跨国人才。 （ 1） 从母公司派驻外人员 有利方面：由母公司派出驻外人员到子公司工作，这在公司在国外开设分公司的初期非常重要，也是最理想的，因为第一、对母公司的意图和兴趣都很了解，从东道国或从第三国中选择就很难做到这一点。 但如果所有驻外人员都从母公司派出也有困难，一方面不可能有那么多人才，尤其是母公司在国外发展了许多子公司或分公司，更满足不了这一需求；第二、世界上有些国家有法律方面的规定要求招聘东道国的人员。 不利因素：第一、从 东道国或从第三国中选择就很难做到对母公司的意图和兴趣都很了解。 第二、全部从本国母公司派，花费开销非常大，而且他们往往会盲目地将本国的管理方法搬到了公司去实践。 第三、从母公司难以挑选那些能适应从一种文化到另一种文化环境的突然过渡的人。 （ 2） 从东道国招聘人员 有利方面：从东道国招聘人员有许多好处：（ 1）人事成本低。 当地人对本国的市场状况、商业习惯、消费习惯等经营环境有较深刻的认识，他们没有语言障碍，又谙熟本国的经营之道，因此，可以为国际企业节省大笔的培训费用。 此外，维持他们正常工作及家庭生活的费用支出也较低 ，尤其在发展中国家更是如此。 （ 2）聘用当地人担任子公司经理，有利于子公司同当地顾客、雇员。 政府机构、工会组织等建立良好的关系，从而有利于子公司在东道国树立良好的企业形象。 （ 3）选择当地人出任海外子公司经理，一般任期都比较长，可以避免予公司经理人员的频繁更换，从而保证公司经营政策的连续性。 （ 4）利用当地人管理海外子公司，为当地管理人员提供了晋升及实现自身价值的机会，从而可以增强他们对公司的责任心，调动他们的工作热情和积极性。 （ 5）从东道国招聘人员可以使国际企业在东道国敏感的政治形势中，以一种不太引人注目的形象 存在，因而可以在一定程度上缓和东道国的民族主义情绪和国有化政策的压力。 不利影响：仅是招聘东道国的人不免有其不足之处，如当地的经理人员往往很难在母公司和子公司之间起桥梁作用。 （ 3） 从第三国选择人员 有利方面：全球性跨国经营人员在国际经营知识、经验、谈判技巧等方面各具特长，他们利用世界经济一体化发展趋势所提供的各种有利时机和条件，为其所服务的公司从事投资管理、生产管理、营销管理等各种类型的国际化经营活动，经营绩效大多都比较喜人。 不利因素：这种类型经营人员的人工成本较高，流动性大，总公司控制其经营行为的难度也较大，是大多数跨国公司国外经营人员的主要来源之一，中小企业基本上无力聘用。 试分析国际战略联盟的优缺点。 国际战略联盟，是指某个企业的结盟对象超越了国界，在世界范围内与自己发展有利的企业结成合作伙伴。 优点： （ 1） 提升竞争力。 国际战略联盟作为一种独特的资源配置渠道，为国际企业利用外部 资源并实现内外资源的共享与优势相长提供了框架。 国际企业通过与其他企业结成国际战略联盟，将信息网扩大到整个联盟范围，借助与联盟内企业科研人员的合作，大大加快研究与开发的进程。 实践证明，国际战略联盟具有更 活跃的创新机制和经济的创新成本，更能兼顾不同国家、地区、社会团体直至单个人的需求和偏好的差异性，更有利于开辟新市场或进 14 入新领域，不断增强国际企业的市场竞争力。 （ 2） 分担风险并获得规模和范围经济。 激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出 了新的要求：缩短开发时间、降低研究开发成本并分散研究开发风险。 企业通过建立国际战略联盟，可以扩大信息传递渠道的密度与速度，避免单个企业在研究开发中的盲目性，并避免全社会范围的重复建设和资源浪费。 与此同时，市场和技术的全球化，提出了要在相当大的规模上进行全球生产的要求，以提高规模和范 围经济性，从而使企业能在以单位成本为基础的全球竞争中获胜。 建立国际战略联盟是实现大规模经营并产生经济效果的重要途径。 （ 3） 扩张市场。 国际企业为了进入东道国市场而结为战略联盟的情况非常普遍。 市场 扩张导向的战略联盟比比皆是，国际战略联盟是克服市场进入壁垒、扩张市场的有力武器。 （ 4） 防止竞争过度。 随着大企业市场渗透力度的加大和市场占有率的提高，一定容量的市场分割最终会在大企业之间告一段落。 为防止未来竞争地位的丧失，避免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面的纠纷，企业之间通过建立国际战略联盟，加强合作，可 以共同理顺市场，维护竞争秩序，防止过度竞争。 （ 5） 挑战“大企业病”。 企业之间跨越国界的市场交易通常存在某种不确定性。 不确定性越大，交易风险越大。 为此，一些国际企业寄希望于通过兼并和收购来加强内部化控制，以使交易的不确定性降到最低限度。 缺点： （ 1） 合作难度大。 这种形式与其他形式相比（如海外独资企业）更容易导致信息迟滞和管理失控。 战略联盟通常是建立在不同的经营特色和技术力量基础上，甚至有着明显的管理方式冲突的企业间进行的合作，这样就使得决策变得迟缓和复杂。 （ 2） 利益平衡很难达到。 在国际战略联盟合作中 ，为保证合作长期获得成功，必须取得利益与风险的平衡，一旦合作的一方感到被利用了，战略联盟就将面临瓦解的危险。 （ 3） 合作开发的技术被滥用。 某些成员公司有可能不顾联盟协议滥用合作开。