20xx年小企业管理_案例分析题汇总

20xx年小企业管理_案例分析题汇总内容摘要：

动要将小企业较长期的投资和较短期的效果改善与投资回报结合起来。 蓝艺集团正是运用电子商务拓宽了市场，能够充分 利用全球的设计资源和销售渠道，发展自我。 （ 2）从本案例中可以看出蓝艺集团的 ERP包含哪些功能。 ERP 即企业资源计划，是以信息技术为基础，集合企业内部的所有资源，进行有效的计划和控制，以获得最大效率和效益的集成管理系统。 从案例中看，蓝艺集团的 ERP 已实现了设计、制造全流程的信息化。 即其生产控制管理模块和物流管理模块的功能十分突出。 十四、案例分析 人才开发引进的十二字方针 南方公司自改革开放以来 , 规模日益扩大 , 迫切需要一批有见解和专业特长的年轻人。 该公司提出了“按劳分配、按股分红、赠送干股”的十二 字用人方针。 “各尽所能，按劳分配”这一原则 ,是为了避免“平均主义”。 该公司引进有一技之长 ,能胜任管理的业务骨干。 以他们为主 ,组建股份有限责任公司 ,并担任行政业务经理，股份公司由经理们和南方公司共同出资金。 考虑到年轻人的原始资本有一定的限度 ,可适量出一些 ,这样既有明确的产权关系 ,又伴生了新的劳动关系：他们一方面有股份，是公司的所有者 ,另一方面又是公司的职员。 公司根据他们的学历、工作经验及贡献的大小 ,对他们实行按劳分配。 平时他们每月有一份工资、奖金收入 ,这样既调动了他们的积极性 ,又解决了企业到底谁是主人的核心问题 ,主人意识的“苏醒” ,利益主体的明确 ,是企业真正的活力源泉。 11。 股份有限责任公司的股息是企业利润的一部分 ,股东的资金所有关系决定了股份公司的股权分配关系 , 实际上亦是股份公司股东的资金所有权在经济上的实现 , 体现了“谁投资 , 谁收益”的原则。 在按劳分配的基础上 ,该公司又实施按股分红的制度 ,使他们与公司利益共享 ,风险共担。 (经营股权 )。 一个人有了目标才会去奋斗 ,目标的价值越大 ,吸引力就越大。 运用有效的机制 ,通过设定的目标 ,采用有效的激励方法 ,可把一个人的内在潜力最 大限度地激发出来。 该公司根据经理人员的业务绩效确定了“赠送干股”的办法 ,年完成利润越高 ,赠送的干股就越多。 极大地调动了他们经营的积极性 ,充分地发挥了他们的潜能 ,使他们更好地经营企业 ,从而使公司的委托 —— 代理收益极大化。 大学毕业生走向社会以后 ,有相当一批人在社会的熔炉里得到了锻炼 ,炼就出一身过硬的本领 ,无疑是社会的一批栋梁。 今天青年人因时代不同 ,标准不同 ,观念不同 ,追求不同 ,目标也就自然不同了。 因而企业提供舞台 ,筑巢引凤 ,发挥栋梁的骨干作用 ,无疑是给他们提供机会 ,当然也给南方公司的发展带来了生机。 该公司 下属的日创广告股份有限责任公司 ,按照上述方案。 引进了两位在广告行业中工作多年 ,已有一定业务和管理经验的大学毕业青年人做经理 ,有职有权 ,放手让他们大胆去试 ,大胆去闯 ,正是在这种经济体制根本转变下 ,日创广告股份有限责任公司 1996 年业务额已达 700 多万元 ,并盈利有余 ,从成立时的 5人 , 已发展到了 20 多人；业务从单一的广告 ,发展到提供营销、策划 ,成立了印刷装潢部 ,该部门独立核算 ,并以此带动广告业务的发展；经营地域从上海发展到江苏、浙江等地；设计的样稿参加了工商局组织的评展。 引进人才 ,留住人才 ,更要引进机制。 南方 公司引进人才的“按劳分配、按股分红、赠送干股”十二字方针 ,已在日创广告股份有限责任公司中取得了一定的成效。 试分析： （ 1）请结合案例分析小企业人才开发的优缺点。 （ 2）小企业应如何引进人才，南方公司的人才引进有什么可取之处。 南方公司用人之道的十二字方针 , 体现出该公司坚持改革 ,眼睛向下挑选人才 , 使企业走上了良性循环的发展道路。 具体来说在以下几个方面是值得借鉴的 : ①树立正确的识才观念；②全面考察 , 把握主流 , 在竞争中识别人才； ③善于挖掘人才； ④使用人才必须坚持适用原则； ⑤注重人才的继续教 育； ⑥善于促进人才的合理交流。 十五、 大连爱光公司经营纪实 大连爱光公司曾是一家日本独资的小企业 ,于 1994 年 8月创办于大连金石滩旅游度假区 ,至今仅有 8 年的历史。 现有企业员工 161 人 ,惟一的一位日本人是仓永和男总经理 ,其他的 160人都是中国人。 12 正规大学的毕业生仅为 3 人 ,夜大、函授正在学习的为 10 人 ,高中毕业生为 17 人 ,其他的员工均为高中以下的毕业生。 公司的产品主要是绝缘夹子、帽套等为汽车工业配套的零部件产品。 公司成立至今 ,几乎没有新的设备和现代化的设备 ,由中国生产的二手设备还占相当的比重。 然而 ,正是在这 种条件下 ,公司却取得了快速发展。 目前 ,爱光公司已与 100 多家企业建立了直接并且稳定的供求关系 ,年销售收入达到 2020 万人民币。 爱光公司的成功固然有多方面原因 ,但“以人为本”乃是关键。 从“人本管理”的角度来总结爱光公司成功的经验时 ,至少可以反映以下四个方面 : 第一 ,创造出“家”的空间。 大连爱光公司虽然不是传统意义上的家族企业 ,但是企业经营的本质仍然是以“家”的形式来开展的。 把企业员工作为“生命体” ,并对企业员工充满“爱和信赖”一直是仓永和的经营指导思想和爱光公司经营的基础。 因此 ,在爱光公司到处都充满着“家”的 气氛与温馨。 第二 ,注重企业“灵魂”的建设。 爱光公司的经营目标是“成为扎根于本地的企业 ,成为对本地及国家有贡献的企业 ,成为不断发展的企业。 ”同时 ,不断促进企业发展和人才的培养已经成为爱光公司经营的主题。 为了实现企业经营目标和经营主题 ,爱光公司开展了一系列活动。 同时 ,根据企业发展状况不断提高员工的技术水平 ,不定期地往日本有关企业派出员工进行技术培训以及学习日本企业的先进经验。 通过企业文化的建设 ,将企业与员工紧紧地联系在一起 ,使企业的每一位员工作为“爱光人”有一种荣誉感和自豪感。 第三 ,建立和谐的企业与员工关系。 “爱与信赖”作为爱光公司的经营基础 ,决不只是一种口号 ,而是企业经营过程中的具体体现。 对于任何一个企业来说 ,总是存在着如何处理好企业与员工的关系问题 ,即使是最优秀的企业也是如此 ,难免会出现企业与员工之间的各种摩擦。 为了有效避免摩擦的出现 ,使企业不断处于良性循环状态 ,爱光公司于 1997年成立了工会。 成立工会的目的 ,除具有协调劳资双方的功能之外 ,更重要的是将企业“爱与信赖”的指导思想 ,始终贯穿于企业的经营活动中。 “爱与信赖”不仅表现在企业发展的顺利时期 ,即使是企业困难时期更是如此。 亚洲金融危机的发生 ,对爱光公 司也带来了很大的冲击。 爱光公司采取的做法是 ,为了员工的利益 ,不解雇任何一个员工。 采取“减量不减员” ,总经理宁可自己不拿工资 ,也要保证员工的最低生活水平。 这种方法 ,极大地调动了企业员工的工作热情和创造激情 ,从而使企业在较短的时间内走出了困境。 第四 ,人生价值体现的场所。 爱光公司成功之处就在于通过在“爱与信赖”的基础上 ,把全体员工作为一种“生命体”—— 资本来对待 ,把企业命运与员工的人生价值观紧密地联系在一起。 具体的做法是通过各种形式的活动 ,爱光公司给了每位员工充分表现自我、发展自我的机会。 试分析： 13 （ 1） 什么是“人本管理”。 是以人为中心的人力资源管理思想，讲究人文关怀和情感因素对发挥人力资源的能动性进而充分发挥人力资源的全部效能的影响与作用。 人本管理把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工共的成长和价值，使用科学地管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，是员工能够在工作中充分调动和发挥其积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大贡献。 （ 2）大连爱光公司的以人为本都是从 哪几个层次实现的。 情感沟通。 情感沟通是人本管理的最低层次，也是提升到其他层次的基础。 大连爱光公司企业经营的本质是以“家”的形式来开展的。 把企业员工作为“生命体” ,并对企业员工充满“爱和信赖”一直是仓永和的经营指导思想和爱光公司经营的基础。 因此 ,在爱光公司到处都充满着“家”的气氛与温馨。 决策沟通。 决策沟通是更高层次上的沟通，决策沟通管理也称“员工参与管理”。 爱光公司成立工会就是为了协调劳资双方关系，让员工更好的参与劳资方面的决策。 自主管理。 随着员工参与管理的程度越来越高，对业务娴熟的员工或知识性员工可以 实行员工自主管理。 管理人员可以指出工资整体或部门的工作目标，让每位员工拿出自己的工作计划和工作目标，经过大家讨论后，就可以实施。 在本案例中，大连爱光公司的自主管理主要表现在通过各种形式的活动 ,爱光公司给了每位员工充分表现自我、发展自我的机会，实现人生价值。 人才开发。 企业有针对性地进行一些人力资源开发工作，可以进一步的提高员工的工作能力。 主要通过三个途径：工作中学习、交流中学习和专业培训。 大连爱光公司不断促进企业发展和人才的培养已经成为其经营的主题。 为了实现企业经营目标和经营主题 ,爱光公司开展了一系列活动。 同时 ,根据企业发展状况不断提高员工的技术水平 ,不定期地往日本有关企业派出员工进行技术培训以及学习日本企业的先进经验。 企业文化。 企业文化说到底是一个公司的工作习惯和风格，它的形成需要公司管理的长期积累。 企业文化的关键是对员工的工作习惯进行引导，而不仅仅是公司宣传的形象。 爱光公司的经营目标是“成为扎根于本地的企业 ,成为对本地及国家有贡献的企业 ,成为不断发展的企业。 ”通过企业文化的建设 ,将企业与员工紧紧地联系在一起 ,使企业的每一位员工作为“爱光人”有一种荣誉感和自豪感。 十六、 “ 冰山式薪酬 ” 的利弊 有人曾 为一家知名民营小型企业推荐过一位年薪要求达 20 万的高层管理人才。 当此人将应聘者的简历与待遇要求提交给该企业老总后 ,老总立即表示愿意接触 ,并承诺待遇上的要求完全可以协商。 面谈后的第二天 ,老总即打电话来表示对 14 应聘者各方面条件都很满意。 而当此人与应聘者取得联系后 ,应聘者却表示 ,企业老总虽然承诺年薪 20万元 ,但该公司也有一个不成文的规定 ,即所有员工的月固定薪水不超过 4000 元 ,至于余下的 15 万元将以年终“红包”的形式予以解决 ,他对这种不确定的支付形式难以接受。 最后 ,由于双方在薪酬支付方式上的分歧难以调解 ,只好不了了 之。 目前 ,这种薪酬制度 (主要针对经营管理人员 )在一些民营企业中存在 ,在某些地方甚至还比较流行。 有人将这种低薪水 +大红包的薪酬支付方式称为“冰山式”的薪酬制度。 浮出水面部分的薪酬称为“每月固定待遇” ,这部分报酬是看得见的 ,不仅仅是员工本人看得见 ,公司内的其他人员也知晓 ,但这部分薪酬的“体积”仅占整个“冰山体积”的一小部分。 而没于水下的那部分薪酬称为“年终红包” ,这部分在平时是看不见的 ,公司内的其他人员 (包括财务人员 )都不知晓其具体的数额 ,而“水下体积”要远远大于“水上体积”。 试分析： 结合小企业的实际 分析这种“冰山式薪酬”的利弊。 利 : 很多民营企业在初创阶段 ,多由于资金周转上的限制 ,在财力上还难以向员工支付较高的固定工资 ,只能等到年终或企业有一定盈余后再统一向员工支付。 随着时间的推移和企业的发展 ,这种薪酬制度就成为一种自然的约定 ,使一些老员工认可了这种制度的“合理性” ,并在一定程度上解决了企业的资金周转困难问题。 从财务“合理性”角度来看，红包是企业逃避税收的一种伎俩，或多或少地为企业与个体双方所接受。 另外 ,年终红包可以更加紧密地与企业的经营业绩直接挂钩 ,使企业能够更为有效地控制工资在企业盈利中的比 重 ,不至于影响企业整体的盈利水平。 弊： 第一 ,不利于建立起一种具有真正激励效果的薪酬体系。 第二 ,不利于营造一个和谐的组织气氛。 第三 ,不利于吸引外来人才。 第四 ,不利于提高整体管理水平。 第五 ,不利于建立人力资源会计。 十七、 胜利股份有限公司的参与制 像家人一样聚集一堂 , 干部职工交心、议事、商大计。 这种“职工恳谈会”构成胜利股份有限公司一道独特的风景线 : 以丰富的文化内涵化解矛盾、增进理解、汇聚真情 , 聚合起振兴企业的巨大力量。 这就是胜利股份公司的恳谈文化。 职工恳谈会起到了什么作用。 作用有多 大呢 ?小小“职工恳谈会”起到的是一种“聚合”作用 , 聚心、聚情、聚聪明才智、聚起推动企业大步前进的积极性和创造性。 几年来 ,与公司的主要经营战略并行 ,始终还有“供给线”与其相伴 , 这就是“聚合”战略。 通过内容丰富、形式多样的措施 ,强化企业的凝聚力 , 最大程度地形成合力、向心力 ,保证主线的运行始终有充足的能量。 聚合。