毕业论文-连锁便利店配送中心业务流程优化设计——以a便利店配送中心为例

毕业论文-连锁便利店配送中心业务流程优化设计——以a便利店配送中心为例内容摘要：

配送路线，并在商品配送途中对商品做好及时的追踪及控制、配送途中意外状况出现的处理。 （ 7） 退货 退货的处理会引起物流成本增加，但是退货又是不可避免的。 瑕疵品回收、商品过期、搬运中损坏等原因都会导致退货。 配送业务流程的组织 （ 1）配送组织工作的基本内容 ①配送计划的拟定 ②配送计划的下达 ③进货组织工作 ④配送组织工作 ⑤发货管理 ⑥结算费用 （ 2）配送组 织工作应注意的要点 ①客户与资源要稳定 ②详细的掌握货物的需求情况 11 ③与配送相关联的管理要完善 ④组织配送要科学 ⑤争取合作与支撑 配送中心业务流程影响因素 一种较为完美的物流系统追求的是一切损害、浪费、意外全部为零的状态。 要想建成这样一种系统，熟悉掌握每一种影响因素，现在看来是非常必要的，在此基础上才能够顺利的为所选案例可的便利店配送中心业务流程进行优化与完善。 （ 1）不可预知的外界因素 如人为原因引起的拣选错误、仓库作业混乱；地理原因引起的路途遥远、配送困难；天气原因造成的车辆费用消耗大，配送时 间增加等问题，都可能导致配送业务流程优化效率的降低。 （ 2）优良的自动化水准 自动化水准是非常重要的，当下拥有的系统设备自动化程度对配送业务流程的优化起着重要作用，现代物流要求运用先进的管理方法和科技手段，企业为通过引进物流管理信息系统的方法来实现现代物流的智能、信息、以及一体化的多种目的，因此是关系到企业成败的关键性因素。 （ 3）人力需求与素质的良好 为了不影响各级层配送作业的效率，业务流程优化当中对劳动人数与劳动效果的考虑也要周全，对配送中心各级层作业人员人数及其所要完成的作业进行分析，要想获得好的人力 资源，每位员工的素质必须得到保障，这也是企业形象的体现。 （ 4）配送中心的功能 配送中心是多种智能为一身的物流节点，应该是多种功能的综合，并不是实际过程中只发挥存储功能的物流节点，配送中心功能的好坏，是影响配送业务的关键性因素。 （ 5）选址的合理性 配送中心的布局与选址必须在将配送中心具体情况分析透彻后并综合各种因素与情况的基础上进行，因为配送中心的选址是影响配送活动成本的直接关键点，同时它的好坏也关乎着配送中心发展和运作。 （ 6）事务流程安排的合理性 事务流程的执行运作与仓储物流作业相对应，结合商流、物流 、信息流及相关流程为作业流程当中的主要部分。 此因素关乎着各个环节的作业进行的有序程度，并且对仓库及人员的正确调度起着不可忽视的作用，合理的事务流程安排不仅可以提高物流配送作业的效率，而且对于外界来说，企业的形象概念也会的到提升。 （ 7）作业流程的完善 对于作业流程来说，由于各个企业产品与经营内容概念的不同，进行物流配送作业 12 的作业流程也会存在一定的差异，如果这个差异得到放大，那必将会对企业物流乃至物流行业造成很坏的影响，如何解决这个问题。 可以用抽样的方法选取一些企业，寻找其原有的作业流程，合理化、有规律的挖掘 原有的每一步作业流程的合理性与存在问题，然后对其业务流程进行优化与再造。 （ 8）作业时序的正确性 所谓作业时序的正确性，就是以正确的时间循序为主线，以为客户提供的供需单证为主要依据，然后对业务流程进行优化设计。 为了避免由错误的作业时序造成的问题，并且使这一因素有利于业务流程优化，我们可将配送中心一个正常工作周期中的每项作业逐一条列化描述，并且进行详细分析，并且更利于观察配送中心各项作业的时序与特性。 13 3 配送中心业务流程优化 配送中心业务流程优化的概念及意义 （ 1）配送业务流程优化的概念 1990 年，美国 MIT 的 Hammer 教授在《哈佛商业评论》里首先提出业对现有业务流程的分析，设计和改进现有业务流程，以使这些现有流程的增值内容最大化，其他非增值内容最小化，以此来有效的改善企业业绩，以相对之前更低的各项成本增加乃至实现对顾客的价值。 其基本内涵就是以流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及充分利用信息技术，以适应快速变化的内外环境 [4]。 1993 年，美国学者哈默 (Michael hammer)和钱皮 (James Champy)共同出版了一部震动管理学界的着作：《重组公司》。 提出在新的企业运行机制下，改造原来的工作流程，以拓宽未来的生存发展空间，提高工作效率和顾客满意程度，进而增强企业竞争力 [5]。 所谓配送业务流程优化，就是将配送企业原有的配送业务流程进行详尽的、系统的分析，针对其中不足之处进行设计与改进，提升客户服务满意与配送业务的整体效益。 （ 2）配送业务流程优化的意义 配送业务流程是一系列为客户创造的有益价值的配送活动，其主要特征是供应量上各个层级的合作与协商。 在配送业务流程优化过程中建立更加规范的物流系统控制程序，完善配 送管理组织，从而达到提高配送作业效率的目的。 配送业务流程优化是一种更新的关于配送的管理理念、更加解放的管理思想和更大的创新价值的管理方式，是全面的、彻底的对企业配送业务流程的改造。 配送中心业务流程优化几种简单方法 如何优化配送中心的配送流程。 配送效率的提高一直以来都是使物流企业业务流程优化头疼的一个问题。 以下提出几种优化配送业务流程的方法以供参考： （ 1）配送中心业务流程时序分析 事实上，配送中心绝大部分的物流成本产生在仓库内部，根本原因就是由于作业时序的不合理安排造成的大量人力、物力同时作业而导致 工序衔接不连贯，同时也造成了配送作业上浪费时间，因此，在配送作业流程的详尽分析之后，再根据配送中心发出的及时准确的配送目标，对配送企业配送作业流程中的各项环节进行时序分析，要进一步把握服务侧重点，还要了解客户需求趋势的多样化，根据不同客户的不同需求，考虑配送时间安排，物流需求的特性牵制着物流作业时序表，例如，客户提出物资要在某个时间段内准时送达，配送即需要在配送最终的地点与时间确定的情况之下，统筹规划好各流程的时序应如何安排，因此物流作业中时序分析是配送中心业务流程优化的重点内容。 （ 2）进货环节建立预约机 制 14 进货环节也叫备货环节，是配送活动的基础环节。 我国目前的实际配送活动中，此活动应当是由供销商完成的。 在配送专业化的模式之下，进货环节需要考虑的问题是进货时间是控制在配送中心还是货主的手中。 如果进货时间掌握在货主手中，配送中心需要 24 小时安排工人进行值班，因为货主随时有可能发出需求指令。 如果是掌握在配送中心手中，那么预约时间就显的尤其重要了。 根据资料显示，提前一到两天预约进货的程序是发达国家成熟的配送中心配送业务流程当中必经的，如果不进行预约，配送中心就不会给予受理，因为那样扰乱了配送中心原本的的作业计划。 一个良好的、有规划的、完整的进货环节如下图 所示。 图 门店订货及配送 order and distribution for outlet 进货环节作为配送业务流程的中心作业，经过更加详细的操作，商流、物流、信息流得到充分的整合不单单对传统配送中心业务流程的某些环节进行了改善，而且可以更好地满足客户需求，优化的业务流程也能更好的配合配送中心各项作业运转，大幅度的避免了由于各项作业时间不确定、单据不齐全引起的诸多问题。 （ 3）仓储环节优化货物管理 货位管理为仓储环节优化的主要形式，工作人员为了快捷地确定详细地址存放货物，只要利用物流信息系统来自主选择货位，提供动态商品的储存模式和一个静态货位，便可以达到预期的目的。 为了降低盘点难度、缩短仓库作业时间，使货物与货位信息相总部验收单 总部采购单 直配单 门店要货单 总部退货单 协配采购单 门垫直配收货单 门垫直配退货单 门店协配退货单 门店协配收购单 供应商 供应商 配货部 配送总部 配送总部 门店 供应商 差异处理调整结算 差异处理调整结算 门店收货 门店收货 单据核对 单据核对 信息流 物流（传单） 15 互关联，这样就提高了作业效率。 创新盘点的特点是定位定码，为了实现人工与自动化相结合的创新想法，分拣作业环节的优化主要是采用数字分拣系统。 让每个岗位的员工都清楚自己做什么、怎么做，工作人员对仓库作业各项环节的规范化操作等注意事项在物流配送中心在整个业务流程当中都非常 重要。 （ 4）配送环节优化配送线路 作为配送中心的核心环节。 配送中心需要在计划全面的基础上，符合配送路线合理化要求，选择最适宜的运输工具与最佳运输方式，制定合理的货运路线。 在安排的每一次出车时，配送中心要满足配载要求就需要严格遵照物流线性规划，并且借鉴排队论的运筹模型。 为了配合合理性的运输调度，配送中心尽可能不安排送货跨度很大的车次。 在中国当下的这种物流环境下，这种做法已经很大程度的提高了配送效率。 配送运输与调度的优化整合是高效配送的需要。 （ 5）建立强大的人才保障 我国的便利店配送中心还处在发展中，各 地政府应投入一定的人力、物力、财力不断将配送中心信息化的意识提高，并且源源不断的向配送行业输送人才，利用各种可用的有力途径，建造一支高层次的配送中心信息化管理团队，通过人才的利用，来完善配送中心的各项业务，从而使大方向上的配送中心行业更加强大。 （ 6）合理的配送中心选址 合理的配送中心选址主要应该考虑到以下情况： ①一些附属设备的情况。 ②运输的交通条件。 配送中心选址时，靠近交通枢纽这一原则是必须要考虑到的，这样做的目的是确保配送的准确性。 ③顾客的分布情况。 顾客分布情况的改变会导致配送中心的管理及经营产生 影响。 （ 7）建立良好的信息管理体制。 物流配送中心信息伴随着物流配送中心各个环节的业务活动而生成。 与物流配送中心的订单处理、进出货、在库管理、流通加工及计划配送等活动结合为一个有机的整体，对物流配送中心的正常运转和业务拓展有着不可或缺的重要作用 [6]。 16 图 配送信息管理网络 distribution information management work graph 主档案管理 基本查询 库区划分与库位管理 用户管理 进货预定 报表 单据管理 理 计费管理 接口管理 基本信息管理 订货信息管理 客户订单确认 订单接收与处理 入库信息管理 在库信息管理 报表单据管理 推荐库位 收货验收 入库上架 入库保管 接收货物 货物盘点 入库进程管理 出库信息管理 配送信息管理 补、缺货管理 订单管理 出货预定 配送计划 出货作业管理 出库进程管理 车辆管理 车辆选择 路线选择 装卸管理 17 4A 连锁便利店基本情况 便利店背景资料 一九九 六年，可的便利店于上海成立，现以全资子公司形式归属于农工商超市（集团）有限公司。 目前，公司店铺遍布国内十六个大中型城市，拥有便利店近 1200 余家，这些便利店综合了合伙承包、加盟承包和直营模式，形成的辐射态势以上海为中心，以江、浙为两翼。 在上海公司本部，各门店分布在各大中小市口。 副食品、乳制品、报刊杂志目前为可的便利店经营的主力商品，与此同时，一些日常服务性项目的需求量大幅增加，如代收公用事业费用、代售卡等业务，始终在行业中占据领先，这也帮助了可的便利店的未来发展。 多年来，可的便利店销售额保持持续稳健增长趋 势，公司规模也得到了迅速的扩大。 目前，可的便利店的销售规模目前为行业最大。 便利店物流现状 便利店配送中心业务流程现状 在 2020 年以前，是由上海光明物流为可的便利店的物流配送提供的第三方物流服务。 在光明物流的仓库区中，可的的货物大约有 1 万平方米的占地面积。 为了发展自身并且利于物流配送作业，在 2020 年，可的开始了独立经营自己的物流之路，成立了自身品牌名下的“可的物流”。 可的自建物流的原因首先是门店分布的地理范围广，导致配送作业量过大；其次，每天的出货金额约为 200 万元并且出货量大，每天 高达两万箱左右；此外，可的物流配送的拆零比例大，由于配送对象是多加门店，所以，拆零比率大的结果就是导致了配送作业过于频繁；最后一个原因是各门店的送货时效要求高，每个门店每天至少一天一配，甚至一天多次配送，并且门店需求的物品必须要保证 24 小时之内送达。 可的开始选新址大规模筹建新物流的时间是 2020 年下半年。 此次选址当中，仅新可的物流的占地面积就达到了 1 万平方米，并且采用新式的 5 层货架。 2020 年 3 月，可的物流中心正式建成。 可的物流园区建成之后，可的物流中心的主体也随之诞生，加上原来自由的物流占地，可的物流占 地面积一共为两万多平方米，以上海为中心的 1000多家门店大量的配送工作不仅可以毫无异议的由可的物流顺利完成，而且许多第三方物流业务也纷纷找上了可的物流的大门。 除此之外，上海市区内部所有可的便利店的物流配送服务都是由新建成的可的物流配。