扁平化管理百家谈

扁平化管理百家谈内容摘要：

“总谱”，不管换了谁拿到流程图就知道自己该干什么。 让我们来看看美国圣莫尼卡高速公路事件，你就能明白管理流程扁平化的重要作用。 1994 年 1 月 17 日，圣莫尼卡高速公路的一座大桥在洛杉矶地震中倒塌了，这一事件迫使几百万驾车者改道上班；洛城交通因此造成大规模塞车。 加利福尼亚交通部官员起初预测修复高速公路得花 12 至 18 个月。 考虑到交通受阻带来的严重 后果，加州交通部表示将把合同交付给能够在 6 个月内完成公路修复工程的承包商，并将集中力量不惜代价尽快完成此工程。 修复工作最后仅花了短短的 66 天。 这一奇迹通过改变以往的审核流程得到了实现：加州交通部门派工作人员携带施工计划及说明书乘飞机去与承包商洽谈，这样五位承包商同时获得了相同的信息；标价的审定及合同签订在同一天完成。 设计组于 6 天内将施工图送交承包商，通常这需要约 9 个月时间。 原来，桥梁建设计划一般由加州交通部审核（此过程需要几周甚至几个月）；然后同级部门复审（花去更多时间）；最后复审的计划送交承包商进行投标。 而这一次，在交通部门批准的同时承包商已得到施工计划，准备就绪；同级复审与工程开工同步进行；为了防止突发事件及不确 9 / 48 定因素，加州交通部门的特派工程师和政府监督员随后就被派驻公路建设现场，负责整个建设过程，这协安排都大大减少了工作审批时间。 在企业管理流程扁平化设计中也需要如此，一切都服务于流程的简化，根据企业目标进行管理业务流程的总体设计，使总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。 按照优化管理流程设计尽可能少的管理岗位，这时职能部门的作用就是高层管理和决策者进行经营管理的助手和基层业务部门的服务者 ，设计出每个岗位最简洁的操作程序，一切工作均按最优工作流程来设计和执行，用工作规范将其固定下来，在流程中加强对业务的监督和风险的控制。 分权与集权能较好地融合。 20 世纪后半叶“分权”成为时尚。 所谓分权，就是企业经营者将一部分经营决策权下放到职能部门，这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。 如果不实行分权决策和管理，使决策权和管理权集中在少数人身上，就会使决策和管理效率低下，难以适应市场竞争。 扁平化管理就是以分权为主、集权为辅的管理，有人称为“有控制的分权”，分权是为了让简化了的 管理层次都能获得相适应的面对市场的独立决策权和管理权；鼓励下属为实现目标而分担更多一些的责任。 集权则是能够有效地对各个得到分权的部门和岗位进行实时监控，发现没有按照流程和决策执行的事情后能及时纠正，时时观察全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。 这样企业的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了，高层领导有充分的时间和精力致力于战略性决策，基层主管又可以发挥主动性、积极性和创造性，人人负责，执行到位。 学习型员工和管理团队能够在较好的企业文化背景中存在。 如果按照 管理幅度理论，要指挥数百人的乐队，一个指挥家是根本不可能指挥那么多演奏家的。 但是如前所述，一张总谱就能够解决这个问题，扁平化管理不仅需要有作为企业愿景的“总谱”，并在每位员工之间建立快捷的网络链接；还必须每个人都是所从事领域内的能手，他们对企业愿景有着共同的理解，在上级管理者的示意下掌握同一个节奏工作。 扁平化管理中，选人用人特别重要，不论是管理者还是被管理者，当素质达不到要求时，扁平化管理的效果将大打折扣。 扁平化管理要求有高素质、高能力的员工在各种变化着的团队中高效工作，形成一个人才资源的有效聚合。 选拔那些对企业忠诚、有工作责任心、有执行力和管理能力以及团队协作精神的人进入有限的决策和管理岗位并对他们充分分权。 这时，面对越来越高的岗位工作能力的要求，每一个员工都不会认为“学习、学习、在学习”的要求过时和老套，而“ 终身学习”、“在工作中学习和在学习中工作”也会成为员工和企业的共同要求。 另外，在制度和流程框架下对员工充分信任非常重要，平等、信任、互助的企业文化氛围，也是扁平化管理的追求，在这样的氛围中组建跨部门团队、特殊任务团队时，队员之间就会缩短磨合时间，迅速整合并具有很强的应变力和聚合力。 10 / 48 计算机网络技术能在企业得到较全面的应用。 市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝，迫使企业做出快速反应，而传统的金字塔式的管理模式严重地制约了企业的快速反应能力，传统的管理手段决定了管理的幅度不可能太大。 如果企业仍然维持传统的上下沟通方式，不仅沟通的成本高，信息传达的线路也长，也容易造成信息的漏传、误传和失真。 计算机和互联网技术的发展，使传统企业管理中所遇到的这些问题能够迎刃而解，借助现代信息技术可以高效有序地整合企业内部资源并分析市场变化，正确地收集、存储、整理、处理和传递来自各个方面的信息，企业 工作指令几乎可以同时传递到不同层级的员工，高层管理者直接、间接的管理下属、监控工作也成为可能。 这样，管理幅度就能不断加大，原有的大量中间管理层也就显得冗长而没有必要，管理扁平化也就成为一种趋势和需要。 由此可见，网络技术和现代化管理手段在企业的普及程度也会对企业扁平化管理推进产生非常重要的影响。 阿扁平化理论 随着互联网与信息技术的不断发展，知识经济的滚滚浪潮不断冲击而来。 知识与信息的大爆炸使企业面貌发生了全新的变化，现代企业管理理念更是日新月异、众说林立，管理扁平化、管理柔性化、办公分散化则是其比较 明显的动向。 特别是组织结构的扁平化，亦即精简中间管理层，已经将成为一种企业管理的新潮流。 一、扁平化理论产生的渊源 美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了两个通俗的例子来说明组织结构的 “扁平化 ”特征，一个是医院，一个是交响乐团。 在谈到为什么交响乐队和现代医院是 “扁平化 ”组织的典范时，他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官 ——乐队指挥 —— 一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。 同样，在医院里，所有专家只有一个共同的使命：疾病的治疗和护理。 对患者的诊断结果就是他们的总谱，这个总谱引导着 X 光师、营养 师、护理师和其他工作人员共同工作。 显然，如果按照传统的管理幅度理论，要指挥数百人的乐队，需至少要三个管理层级，一个指挥家显然是根本不可能指挥那么多演奏家的。 所以，扁平化要求必须每个人都是专家，亦即一个萝卜一个坑。 “扁平化 ”的组织结构不仅需要有表明组织机构共同愿景（ Vision)的总谱，每个人还必须是自己领域内的专家。 作为各自领域内的专家，要求 “扁平化 ”组织内的每一位成员，不仅要对共同愿景 ——总谱 ——有着共同的理解，在指挥的示意下掌握同一个节奏，还需要在每位专家之间建立最快捷的网络联结，而且每位专家必须对这种 总谱的理解完全负责。 这应该可以说已经追溯到扁平化思想的最早源头吧。 11 / 48 20 世纪 90 年代美国管理学家哈默和钱皮打破了传统的管理理念，提出流程（ BPR）的管理思想。 流程再造的主要模式是，以业务作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系，使企业能够适应信息社会的高效率和快节奏，适应企业员工参与企业管理，以实现企业内部上下左右的有效沟通，以使企业组织具有较强的应变能力和较大的灵活性。 可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源之一。 学习型组织是扁平化思想产生的又一来源，其特征 之一是以 “地方为主 ”的扁平式结构。 传统组织是金字塔式的，学习型组织则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔的管理层次极少，并尽可能将决策权向组织的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对生产的结果负责，从而形成以 “地方为主 ”的扁平化组织结构。 显然，扁平化意味着管理重心的向下移动，意味着权力的向下倾斜，意味着管理者与员工更加贴近，意味着管理者与市场甚至与客户的更加接近。 扁平化组织产生的直接原因是，信息技术的迅速发展使社会组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加速。 市场的瞬息万变、机遇的转 瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力，而传统的多层次、职能性、金字塔式的等级体制严重地阻碍了快速反应和迅速决策。 正因为计算机和互联网技术的发展，使得企业内外部、企业内部各层级之间的信息传递更为方便，文件在网上的传输也更为快捷，因此，原有组织内大量的、臃肿的、富余的、中间管理层级不得不被删除，管理层的减少、组织的扁平化无疑增强了企业组织的快速反应能力，企业组织因而变得更加柔性化、反应也更加敏捷了。 组织扁平化的直接结果是企业富余人员的精简，管理成本的下降，人员素质 的提升，管理水平的改善，企业效率的提高。 二、扁平化组织的主要理论 所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。 中间管理层级的减少，使得管理者更容易捕捉市场动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也就变得更加柔性化了。 现代扁平化组织结构理论强调： 用系统论的观点看问题。 系统论专家、创始人冯 贝塔朗菲认为，一个企业组织是由许多相互作用的子系统组成的一个开放式系统。 管理人员应用系统论的方法 就可阐明组织系统的目标，设定组织系统的工作标准，评价组织系统的工作成绩，并将企业与各种周边环境系统更好的联系起来综合考虑问题，以达到优化地解决问题的目的。 学习型组织的创始人彼德 圣吉在所提出的五项修炼中，重要的一条内容就是 “系统思考 ”。 用系统论的观 12 / 48 点思考问题，企业组织就不会狭隘地形成各部门、各子公司之间信息、资源互不相连接的孤岛。 将企业视为一个有机的整体，视为一个系统进行思考，无疑也需要从哲学层面进行概括与把握。 因此，哲学方法可以看成是系统论方法的延伸，哲学强调抓住事物的本质特性。 因此，必须研究企业组织系统 的特性与内在规律。 尽量减少中间层。 管理学家杜拉克认为， “组织不良常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多。 组织结构上一项基本原则是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。 ”管理者的指挥链最短，无疑使企业内部的信息传递最快，信息失真最少，决策更为快捷，从而提升管理效率。 增加影响力。 在扁平化组织中，管理者可以增加影响力。 管理者的影响力除了传统的权威之外，还取决于知识、信息、人格魅力等因素。 有的学者认为，企业组织要想生存下来，其学习的速度必须大于或等于其外部环境变化的速度。 因此 ，管理者为了增加影响力必须更快捷地学习知识，掌握大量的相关信息，迅速提高自身的综合素质，塑造企业家的人格魅力。 强调灵活指挥。 统一指挥是管理学上的一条重要原则，但是在大型组织以及其他一些组织中，为了便于指挥，往往采取像矩阵组织、混合型组织、虚拟组织等组织结构，以便管理者更加灵活地指挥。 基于现代企业的多元化经营，组织目标的多元化，况且企业家不可能是每一个领域里的专家，因此在具体的组织目标管理上，则应该采取灵活指挥的方法。 企业家的指挥职能更多地演变为协调职能，企业家更多地扮演着监督者的角色。 扁平化组织 成员正因为所担负的职能更为复杂、更为多变，因此，需要指挥变得更加灵活。 强调分权。 20 世纪后半叶 “分权 ”已经成为一种企业管理的潮流。 所谓分权，就是企业经营者将一部分经营决策权（如在一定范围内的产品定价权等）下放到市场营销部门与具体业务部门，这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。 正因为企业的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了。 加大管理跨度。 管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。 传统的管理思想、方法与手段决定了管理的跨度不 宜过宽，信息技术、互联网的发展使得加大企业管理跨度易如反掌，管理者更多的是间接管理与控制下属。 就同样人员规模的企业而言，管理跨度的加大，必须产生组织结构的扁平化。 扁平化的组织结构，保证了组织上下层之间的不断沟通，下层能体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也快捷了解到下层相关情况，客户的重要信息，市场的有关动态，能够吸收第一线人员的营养。 组织的上下级互动必然激荡出巨大的组织内部能量。 只有在这样的组织构架下，企业内 13 / 48 部才能形成互相学习交流、整体互动思考、密切协调合作的氛围，才能产生巨大的、持久的创新能力与 企业竞争能力。 三、扁平化理论的合理性 经营管理理论中的管理幅度理论认为，管理由由精力、知识、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。 随着下属人数的增加，信息量和管理难度将呈指数增加，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。 当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。 企业的高层、中层、基层管理者组成的是一个金字塔状的组织结构。 最高决策者位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层最终传达到执行者；基层信息通过一层一层的筛选、过滤，最后上达最高决策者。 IBM 管理层最多时曾高达 18 层， IBM 最高决策者的指令，要通过 18个管理层才能传递至最基层的执行者，不但传递速度极其缓慢，而且传递过程中的信息失真非常大。 顶层管理者的意图传递到底层时已经走样；反之，底层的信息动态传递到顶层时也会变样。 上海宝钢集团公司曾经失去大客户上海汽车一事，顶层管理者三个月后才知道。