组织机构和人力资源管理改革–报告会–浙江东方通信集团有限公司5

组织机构和人力资源管理改革–报告会–浙江东方通信集团有限公司5内容摘要：

1、5 罗兰 贝格 公司 对 项目工作的建议6 为该项目的主要目标： 对东方通信现有业务 (基站和手机为主 )及新拓展业务 (网络产品、信息服务和软件业 )的发展战略目标进行沟通，并在管理层中形成共识 对东方通信集团公司现有组织结构和管理体系 (包括决策体系、人力资源、研究开发、市场营销及财务管理等 )进行系统诊断 对东方通信人力资源现状和发展要求进行诊断和评估，确定人力资源发展战略和改革要点 选择并确定适合东方通信发展战略的组织管理模式 根据战略发展的需要设计东方通信的总体组织架构 东方通信总部组织结构设计，主要职能及岗位描述 设计东方通信核心子公司的组织和管理架构 设计总部主要的管理体系和流程 2、 制定公司新的人力资源管理体系 (职业发展，工资体系，考核评价体系，激励机制 ) 方案实施支持 (备选 )7 二阶段进行推进阶段 模块与内容3 4外部分析 宏观环境分析 市场分析 竞争分析 主要业务的贡献和发展目标 主要业务对组织运作的要求 组织结构和管理体系诊断 研究开发能力评价 人力资源现状 (数量、素质、结构 )分析 分析影响人力资源潜力发挥的主要因素 同主要竞争对手相比，东信的优势 /劣势 分析人才引进和流失的主要问题主要业务和组织管理分析 人力资源管理诊断8 人力资源管理体系 人力资源发展战略 核心团队培养和发展计划 工资体系改进方案 中高层管理人员的绩效考核评估体系1) 不包括在本 3、项目建议书内，将在第二阶段结束时商定2项目启动第一阶段现状分析和诊断第二阶段 (a)组织结构和职责界定第二阶段 (b)人力资源管理体系第三阶段 1)：实施支持 (备选 )16 7集团管理模式 发展战略对组织的要求、 集团母子公司的组织定位 总部核心职能 总部组织结构设计 各部门的职责界定 部门主要岗位的岗位描述和人员要求总部组织结构设和职能设计 核心子公司组织结构5 组织实施支持 关键业务流程重整 新集团管理模式对子公司的要求 核心子公司组织结构设计 项目目标和内容细化 项目工作组及其分工 详细的项目执行计划和进度 可操作的行动计划 员工长期激励体系 员工长期发展培养体系8 项目启动在项目启动 4、阶段，联合项目工作组将向最高管理层提供一个详细的项目执行计划方案项目内容 方法 项目目标和内容 项目组织 项目计划与时间安排 项目组人员培训 近期行动计划 由所有项目参与人员参加的研讨会 高层管理人员专访 就项目目标和侧重点达成共识 确定双方项目负责人和项目组成员 确定项目的时间进度安排 明确各行动小组的行动计划 (具体到每天 )预计结果9 外部分析 业专家访谈和内部研讨会 (1)项目内容 方法宏观环境分析 政策变动的影响 ( 行业发展趋势 新行业 (数据网络产品、信息服务和软件等 )进入机会和策略分析主要产品 (移动系统和终端产品 )市场分析 市场总量及其未来发展 市场机会与发展潜力 成功营 5、销策略和要素 东方通信的市场基础 (品牌、网络、服务 ) 有关统计和研究资料分析 东方通信内部专家访谈 内部研讨会 东方通信的行业地位 行业成功要素 现有分销结构与变化趋势 东方通信的市场地位预计结果 行业发展趋势的定性及定量分析 东方通信主要产品及业务所在市场的规模、结构及发展趋势 东方通信可能面临的市场机会0 外部分析 业专家访谈和内部研讨会 (2)项目内容 方法竞争分析 国内外主要竞争对手分类 主要竞争者的发展战略思路 主要对手的强项和弱项分析 主要对手的组织机构和运作体系 它们对东方通信可能的挑战和威胁 行业人士访谈 东方通信内部专家访谈 相关统计资料和研究报告分析 内部研讨会预计结果 6、 各主要竞争对手未来的发展思路及其强项和弱项 东方通信的主要业务可能面临的威胁和挑战 针对主要对手，东方通信可能采用的策略 (联盟、差异化等 )1 主要业务和组织管理分析内部分析的目的是对公司内部资源和核心业务能力进行系统地把握项目内容 方法主要业务分析 产品线分析 (竞争能力，市场地位及赢利能力等 ) 主要业务现在及将来的琢利润贡献比例 主要业务今后的目标市场定位 (国内外，市场份额等 ) 在公司中高层中就公司战略远景和业务组合进行沟通组织机构及管理体系分析 企业的远景目标 研究开发能力 组织结构 集分权 营销管理 决策体系 东方通信内部访谈集团总部最高管理层的专访集团总部职能部门负责人访谈 7、主要子公司负责人访谈 公司内部资料分析 问卷调查 内部专题研讨会 资产状况 主要业务流程 生产能力 财务管理 信息 (知识 )管理能力 进一步明确东方通信的核心能力 公司战略愿景和目标在公司中高层中形成共识 分析不同业务发展对组织结构和人力资源管理体系的要求 分析影响或制约东方通信进一步发展的关键因素预计结果2 明确东方通信的业务发展对人力资源的要求 分析影响人力资源潜力发挥的主要因素 了解公司人员流失的根本原因 了解现有人力资源管理体系的运作状况问题所在 了解各阶层员工的心理状况和发展期望模块 4 人力资源管理诊断项目内容 方法预计结果 人员结构诊断：人员组成、人员素质、人员结构等 流动性分 8、析：- 企业文化诊断 (企业形象、沟通机制 )- 人员流动原因分析 外部调查- 对竞争对手的组织和人力资源进行分析- 基准比较 现有人力资源管理体系分析- 人事管理流程分析- 现有业绩考核体系分析- 现有工资体系分析 人事信息系统分析- 数据采集 问卷调查 重点访谈- 最高管理层- 各职能部门负责人- 核心员工 基准比较 现有流程分析 专题研讨会 互动评价- 统计方法- 现有员工激励机制分析- 现有培训发展计划评估- 分析工具3 们将从各个角度对现有业务组合进行评估评估方法举例 (示意图 )竞争地位 /难度1231 2 3资本回报0% 20% 30%市场风险30%20%1 2 30%基站 手机 9、软件业网络产品手机基站软件业网络产品手机软件业基站网络产品市场吸引力10%市场吸引力资本回报1234 集团管理模式根据集团发展战略的需求确定集团管理模式和核心职能定位项目内容 方法 分析公司战略对组织管理体系的要求 运作效率 /速度 资源投入 集 /分权 分析几种管理模式 (如：财务管理、战略管理、操作管理 )的优缺点及其对东方通信的适应性 确定总体管理模式定位 明确母子公司的关系 (集 /分权 ) 公司总部 /子公司核心职能 战略导向分析 内部研讨会 专题沟通 集团总部管理层 集团总部职能部门负责人 主要子公司负责人 基准比较 (行业内或行业外成功的管理模式 ) 竞争实力 效益 运作机制 制 10、定适应公司发展战略的集团管理模式 明确母 /子公司的责任和相互关系 确定公司总部及核心子公司的核心职能预计结果5 总部组织结构和职能设计总部组织结构和职能设计将集团核心职能落实到具体的部门和岗位，并提出了考核原则项目内容 方法 总部职能部门设置及功能定位 (包括必要的非常设机构 ) 各部门的使命、职责和考核指标描述 各部门的人员编制 部门间横向合作关系 部门主要岗位的岗位描述和人员要求 内部研讨会 专题沟通集团总部领导层访谈集团总部职能部门负责人访谈 总部组织结构设计 各部门的职责界定和岗位描述预计结果6 核心子公司组织结构为了确保集团运作的一体化，同时针对不同业务发展对组织管理体系的要求制定 11、各主要子公司的组织结构和管理架构项目内容 方法 分析新的集团管理模式对子公司的要求 主要业务发展战略对组织机构和管理体系的要求 核心子公司组织结构设计 子公司的核心职能定位 子公司组织结构设置 子公司各部门与公司总部部门之间的协作关系 子公司主要部门的职责定位 子公司主要领导岗位的岗位描述与人员要求 主管理业务流程 (研究开发，财务，营销管理等 ) 核心子公司现有组织设置分析 内部研讨会 重点访谈 集团总部领导层访谈 主要子公司领导访谈 案例分析 制定适应总体管理模式的子公司组织结构和管理架构预计结果7 人力资源管理体系人力资源管理的改革必须制定具体的有针对性和竞争力的激励机制和职业发展体系项 12、目内容 方法 制定公司总体人力资源发展战略 制定公司核心团队培养和发展计划 制定员工职业发展和培养计划 设计公司员工业绩考核办法 工资体系改进方案建议 设计员工长期激励计划 制定中高层管理人员的绩效考核评价体系 专题研讨会 案例分析 竞争性分析模型 罗兰 贝格公司信息库 制定明确的人力资源发展计划 制定公司整体的业绩考核办法 建立完善的员工工资体制预计结果 制定员工长期激励计划 建立员工长期发展和培养计划8 项目组织和人员安排9 且可以帮助东方通信建立一支方案实施先锋队伍内部专家的作用 公司情况的了解 跨功能的专有知识 推动项目实施 易于收集数据 “ 乘数 ” 效应互 补 的 混合 团 队东方 13、通信咨询顾问的作用 方法传授 辅导 行业和功能 (战略、组织机构 )的专有知识 客观和中立的评价 跨行业的项目经验0 双方共同组成的项目管理和实施组织将是项目成功的关键 (1) 罗兰 贝格公司资深合伙人、负责亚洲业务的总裁 贝格中国公司总经理许健先生将承担罗兰 贝格公司在该项目中的全面责任 罗兰 贝格建议成立一个指导委员会来指导和控制整个项目，并进行相关决策 罗兰 贝格的项目经理将由徐永华和吴琪担任，他们 40%的工作时间专门用于这个项目；并且他们将得到 4些咨询顾问 100%的工作时间将用于这个项目。 东方通信将确定一位内部的项目经理，他 /她有 50%的工作时间用于项目。 另外，其他项目成员由东方通信任命之后也应将把至少 50%的工作时间用于项目 内部数据 (会计、控制 )以及现有的关于业务、人事、管。