商业地产购物中心成功招商方案分析执行

商业地产购物中心成功招商方案分析执行内容摘要：

目的信心等，都是重要的参考指数。 选择一个主力店，衡量的标准要具有综合性，即给付租金合理，对项目发展有信心，同时派出了有实力的操作团队。 引入的主力店同时还要适合项目的实际情况，这样的主力店招商才能起到应有的作用。 一个本身存在问题的商业项目，在主力店招商的过程中，更加要注意选择适宜项目的主力商家，并高度重视项目存在的问题，真正地解决项目存在的问题，则项目将有可能走上良性的轨道。 实现主力店成功招商四大步骤 第一步掌握正确的招商程序 第二步按拟定的定位初步确定 主力店条件 第三步召开主力店招商恳谈会 第四步对分层次的目标群进一步介绍项目情况及合作条件 （ 1）第一步：掌握正确的招商程序 重视主力店市场定位和来态定位等设计前的商业策划，并将其作为招商工作的指导性文件；掌握正确的招商程序，并在规划设计前完成主力店租赁工作，具体的程序如下： 商圈分析 → 市场定位 → 业态定位 → 主力店租赁 → 规划设计 → 建造 ?? 主力店部分可在项目允许的条件下按主力店的要求进行设计。 （ 2）第二步：按拟定的定位初步确定主力店条件 通过相关网站、展览会、各地商会、招商局、研讨会等各种渠道接触、了解符合条件的零售商或其他服务商，并掌握其拓展新店的计划，最后再确定主力店目标名单，并将其设立成三层目标群。 不同业态要分开。 （ 3）第三步：召开主力店招商恳谈会 邀请前期已掌握的相关目标群所有的客户参加，恳谈会的内容主要是征求他们对项目主力店合作的条件、可能性及其他方面的建议，而这些建议均可制定合理的招商条件和政策。 召开恳谈会时，可邀请当地政府相关领导或职能局的领导参加，并请他们在会上介绍当地的投资情况和表示支持的态度。 当然，最好能邀请当地有影响的媒体派记者参加恳谈会。 （ 4）第四步：对目标客户专人 跟进 视招商恳谈会的情况，在会后逐个向分层次的目标群进一步介绍项目情况及合作条件，采用每隔 2~3天沟通一次的跟踪办法专为跟进。 而且，要重点对第一层目标群的各个管理层进行充分的沟通，加快其投资决策的步伐。 主力店招商失败七点原因剖析 主力店招商失败，大多数是由于以下七点原因： （ 1）未进行项目定位 （ 2）项目未能准确定位 （ 3）项目未能及时招商 （ 4）缺乏目标客户源 （ 5）租金及其年递增北制定不合理 （ 6）不了解商业动作方式 （ 7）开发商不愿意承担招商费用 （ 1）未进行项目定位 开发商在未进行商业 业态和功能定位情况下，便直接委托设计部门进行设计，结果发现：有意来的零售商或其他服务商发现其设施不合要求，而设施符合要求的都无意来。 设施不合要求则需要改造，改造就得投入资金，致使租金成为谈判瓶颈。 （ 2）项目未能准确定位 开发商对项目所在区域诸如地理位置、交通条件、城市人口、经济状况、生活习惯、消费需求、商圈竞争等因素缺乏研究，不了解商业企业的生存和发展条件，也不了解各类零售商或服务提供商拓展新店均有自己的发展战略和游戏规则，更不了解市场是细分的，仅凭感觉确定项目开发形态或错位经营，由于项目业态处于不适 合生存或再发展的商圈，即使项目设施符合其要求，也难有主力店愿意进驻。 （ 3）项目未能及时招商 多数商业地产是商住合一项目，以先住宅后商业的顺序销售，但一些开发商在住宅销售的同时，商业招商工作未能同步进行，结果住宅售完招商工作尚未进行或刚开始，延缓了整个项目运营。 （ 4）缺乏目标客户源 没有专业商业代理公司，缺乏商业信息网络，招商就没有方向和目标，更没有重点招商目标，结果是花费极大人力、物力、财力，即使多次反复沟通，最终还是不如意，项目招商始终抓不住重点，商业物业兴起，使零售商或服务商有了更多的选择机 会，这使招商难度更大。 （ 5）租金及其年递增北制定不合理 开发商往往以期望的投资回报来倒算租金，而不是以商圈内租金水平为参考；同时开发商并未考虑主力店的知名度和可能贡献程度，没有意识到主力店对整体项目生存发展所起的作用，如可带来大量的顾客群，增加人气；可使中小店的租金水平相应提高；可促进物业的销售等。 导致双方难以达成一致。 （ 6）不了解商业动作方式 开发商与零售商或其他服务商接触后，准备大量的投资分析资料，试图使该零售商将物业买下，孰不知零售商主要目的是经营好商店，获取商业利润，并非通过购置物业获取 其在若干年后增值部分的收益。 因为市场发生变化，导致零售店无法生存时，零售商多数采取撤走的办法，以避免更大的损失，若自置物业则要死撑下去，而物业能否升值尚未知。 （ 7）开发商不愿意承担招商费用 商业策划人才的缺乏，导致许多开发商、代理商以住宅开发、销售模式开发或销售商业地产项目，当需要招商时，双方对招商机构组成、招商费用陷入无休止的争论。 四、合理确定主力店与经营散户之间的关系 主力店既能有效地带动散户的商业经营，也能对散户的商业经营起到稳定和促进的作用。 然而在一个大的购物中心内，存在众多的、各种类型的商家。 在这些商家当中，有些是经营面积过万平方米的大型卖场，也有的是经营面积只有数百平方米的中型卖场，有的是经营面积几平方米至几十平方米的中小型店铺，在一个大型购物中心内，如何合理地处理主力店与经营散户之间的关系，是一门艺术。 合理设定主力店的经营面积 首先是经营面积的分配。 在大型购物中心的招商过程中，往往存在这样一个现实：即主力店招商是亏损的，主力店凭借品牌优势，往往将低成本运营作为一个首要的先决条件。 给付租金不高，甚至于还要附加一些苛刻的条件，购物中心在这种前提下获利的可能性不大。 引入主力店的 目的是为了促进散户的经营，因此，招商过程中对主力店的牺牲是有目的的。 但主力店的面积应该有多大；主力店与经营散户各占可经营商业面积的比例是多少；则考验着商业地产发展商的智慧。 主力店面积越大，所占比例越高，则商业经营的结构越稳定，但租金收入却较少。 主力店面积越小，所占比例越少，则商业经营的可变性越大，预期来自经营散户的租金收入相对较高。 因此，如何合理地处理主力店与经营散户的面积比例关系，就需要一个科学的测评。 主力店经营面积与经营散户经营面积，租金收入与经营结构稳定，是一个天平的两端，是一个此高彼低、此消彼长的 过程。 一个现代购物中心的商业结构中，需要一个平衡的主力店与经营散户的结构，这样，才能使整体商业既拥有一个稳定的经营结构，同时又能创造尽可能理想的投资回报。 而国外众多成功购物中心的商业结构研究表明：在一个合理的购物中心当中，主力店所占的比例应为总体商业可经营面积的 30~50%，低于30%则将使主力店份额太少，经营散户份额过多而造成整体商业经营结构不稳定，高于 50%则将使主力店份额太少，经营散户份额过少而造成投资回报不理想。 这个范围之内的数值还有一定的变动范围，如下限 30%至上限 50%之间，是一个浮动的变量。 天河城广场通过成功的经营， 1996年租金收入为 3500万元， 1998年就达到 ，物业回报令人可喜。 这些租金收入既来自主力店的租金收入，也有来自经营散户的租金收入，但主要的增长来自于经营散户的经营收入，稳定增长的基础就在于主力店所奠定的一个稳定的经营结构。 因此，在一个购物中心的经营结构中，发展商很少能从主力商家身上赚到钱，而是通过主力商家的成功运作，从经营散户的身上获取理想的租金收入。 把握购物中心主力店的评定标准 那么在商业项目众多商家当中，什么样的商家才称得上是主力店呢。 （ 1）面积 不是评定主力店的标准 如果以面积来划分，以经营面积达到一定的额度来作为划分主力店与经营散户之。