战略成本问题研究(编辑修改稿)

战略成本问题研究(编辑修改稿)内容摘要：

的作业成本计算 战略成本管理要求对企业的生产经营进行价值分析，消除不增值的作业。 因此，降低成本工作的重点在于分析、区分作业类型并且衡量各种作业所耗资源的价值，这就要求成本管理追踪资源到每一项作业，选择合适的标准并将资源耗费价值计入每个作业，并以此作为比较作业耗费、进而寻求降低成本方法的直接依据。 另外，作业观念也促使企业优化作业组合，采用日趋合理的产品生产程序，以降低总的资源耗费和成本。 例如采用价值工程来消除每项作业的多余功能，消除所有不能为产品带来必要功能的作业等。 二、作业成本计算法的基本理论 与传统成本计算方法相比，作业成本计算法更注重成本信息对决策的有用性，因此，两者之间存在较大理论差异。 （一）产品成本的经济实质 （二）产品成本的经济内容 （三）成本计算对象 传统成本计算一般以产品为成本计算对象或以某一步骤 (分步法 )或某一批订单 (分批法 )为成本计算对象。 传统成本计算的目标主要是满足计算存货成本的需要，进而提供有关企业财务状况和经营成果的会计信息。 作业成本计算法适应于弹性制造系统下适时制生产方式，生产组织中作业的可分辨性极大地增强，同时，企业成本控制观念和控制手段也都提高到了新的高度。 这种变化要求成本信息不仅要反映企业财务状况和经营成果，还要满足成本控制和生产分析的要求。 当作业成本计算法将资源、作业、作业中心、制造中心等概念引入成本控制时，就形成了一个完整的作业成本体系。 作业成本计算的成本对象是多层次的，大体上可以分为资源、作业、作业中心和制造中心这几个层次。 资源 资源进入企业，并非都被消耗，即使被消耗，也不一定都是对形成最终产出有意义的消耗。 因此，作业成本计算法把资源作为成本对象，是要在价值形成的最初形态上反映被最终产品吸纳的有意义的资源耗费价值。 也就是说，在这个环节成本管理要处理两个方面的问题：一是区分有用消耗和无用消耗，把无用消耗价值单独汇集为不增值作业价值，而只把有用消耗的资源价值分解到作业中去。 二是要区别消耗资源的作业状况，看资源是如何被消耗的，找到资源动因，按资源动因把资源耗费价值分别分解计入吸纳这些资源的不同作业中去。 作业 作业是指企业生产过程中的各工序和环节。 从作业成本计算角度看，作业是基于一定的目的、以人为主体、消耗一定资源的特定范围内的工作。 具备如下特征： (1)作业是以人为主体的工作。 (2)作业消耗一定的资源。 作业以人为主体，要消耗一定的人力资源；作业是人力作用于物的工作，因而也要消耗一定的物质资源。 (3)区分不同作业的标志是作业目的。 (4)对于一个生产程序不尽合理的制造业，作业可以区分为增值作业和非增值作业。 这里，非增值作业虽然也消耗资源，但并不是合理消耗。 (5)作业的范围可以被限定。 作业中心 作业中心是负责完成某一项特定产品制造功能的一系列作业的集合。 作业中心既是成本汇集中心，也是责任考核中心。 一般说来，作业中心是基于管理的目的而不是专门以成本计算为目的设置或划定的，传统制造企业的经营过程被习惯地分为材料采购、产品生产和产品销售这三个环节，而按照作业成本计算理论，这三个环节都可以称为作业中心。 制造中心 制造中心作为成本计算对象，实质上是指计算制造中心产出的产品的成本。 一般地，一个大型制造企业总可以划定为若干制造中心，划定制造中心的依据是各制造中心只生产某一种产品或某个系族多种产品。 三、作业成本计算法的成本计算程序 在“决策相关性”这个理论基点上，作业成本计算法可以归纳为“作业消耗资源，产品消 耗作业”。 因此，作业成本计算的基本程序就是要把资源耗费价值予以分解并分配给作业， 再将各作业汇集的价值分配给最终产品或服务。 这一过程可以分为三个步骤。 (一 )确认作业中心，将资源耗费价值归集到各作业中心 这一步骤只是价值归集过程。 在作业成本计算法下价值归集的方向受两方面的限制，一是资源种类；二是作业中心种类。 在实务操作中，对某制造中心的每一作业中心都按资源类别设立资源库，把该制造中心所耗资源价值归集到各资源库中去。 如对前述圆珠笔生产这个制造中心，分别对制芯和制壳这两个作业中心设立材料费、动力费、折旧费、办公费等资源库。 这样，可以从资源耗费的最初形态上把握各种资源归集到各作业中心的状况。 (二 )确认作业，将作业中心汇集的各资源耗费价值予以分解并分配到各作业成本库中 作业确认后，一般不得轻易发生变动。 这样，在对资源库资源耗费价值进行分配时，面临的是已确定的作业种类。 我们为每一项作业设立一个成本库，该成本计算步骤就演化为如何将资源库价值结转到作业库这一具体分配问题。 在成本分配过程中，各资源库价值要根据资源动因一项一项分配到各作业中去。 这样，我们可以为每个作业库按资源类别设立作业资源要素，将每个作业库各作业资源要素价值相加就形成了作业成本库价值。 (三 )将各作业成本库价值分配计入最终产品成本计算单，计算完工产品成本 与传统成本计算法一样，我们为制造中心投产的每一种 (或批 )产品设立成本计算单。 在每一张成本计算单中我们还应按该产品生产所涉及作业种类开立作业成本项目。 这样，该成本计算步骤就是要把各作业成本库的价值结转到各产品成本计算单上，这一步骤反映的作业成本计算规则是：产出量的多少决定着作业的耗用量。 在把作业库成本计入各产品成本计算单以后，如何得出完工产品成本是一个简单的问题。 如果把作业成本计算法应用于财务会计，则在期末有必要在完工产品与在产品之间分配成本 ( 此问题在后面结合实例说明 )，如果认为作业成本计算法只是一种管理会计手段，则用成本计算单追踪到产品全面完工即可。 案例 EPW厂是一家国有中型电器制造厂，技术力量雄厚，产品质量过硬，生产过程及生产成本管理严格。 但是近年来， EPW厂主导产品 LA的市场竞争日趋激烈。 为便企业产品在市场上取得强大的竞争力， EPW厂跳出传统的以生产制造过程为重点的成本管理范围，应用战略成本管理原理指导成本管理工作。 企业对 LA产品开展市场需求分析、相关技术的发展分析，并在此基础上，研究 LA产品的设计成本、供应商成本、顾客的使用成本和官后服务成本。 应用价值链分析的思想对 EPW厂的上下游环节进行分解和分析，发现EPW厂上下游环节均有许多工作可改进，对这些环节实施成本管理，可提高整个企业的竞争优势。 在采购阶段，除了采用经济批量法控制采购批次、货比三家控制采购价格等常规方法，还通过与供应商发展密切关系进一步控制甚至降低采购成本。 一、价值链分析 例如，该厂每月需 5000只不锈钢盖，自加工用料每月 08吨，材料费 15万元，产品成本 4元 /只。 运用战略成本管理原理，该厂发现其上游企业材料供方下属的南汇不锈钢餐具厂的边角料可以利用，每吨售价 元一。 生产 5000只不锈钢盖，约耗用边角料 ，材料费约 045万元一 06万元，比采购整料节约 09万元一 105万元，但利用边角料加工多耗工时，人工费要多支出 01万元一 02万元。 经测算， EPW厂采购边角料加工不锈钢盖可降低成本 08万元左右。 同时该厂在与其上游企业接触中了解到南汇厂有加工该零件的生产能力，如由EPW厂提供模具请南汇厂直接加工该零件，每只价格为 218元。 经比较， EPW厂选择了后一方案，即请南汇厂直接利用边角料加工该零件。 合作结果使 EPW厂 LA产品每月降低成本 9100元，南汇厂也获得比出售边角料更大的盈利，达到了双赢。 在销售阶段，通过分析， EPW厂撤掉了很多办事处，试行代理分销制。 例如 :在天津通过代理商使得销售有了快速增长，销售费用比设办事处时降低了 35%。 另一方面采用新销售方式后，代理商对市场信息及时收集和反馈，代理商根据市场动态及时提出价格变动的可行性建议，使企业能动态地掌握竞争对手的价格与市场行情，取得投标中的竞争优势，同时增加企业销售利润。 二、战略定位 进行战略定位分析，选择竞争战略。 EPW厂针对市场环境，将 LA产品定位于中高档，采取 \成本领先 \战略，运用财务数据严格控制成本的上升，并局部运用ABC（ ActivityBased Costing,简称 ABC法）控制产品成本，使得 LA产品的价格在市场上一直保持较强的竞争力。 三、实施 ABC法控制 ABC法是将着眼点放在作业活动上，以作业为成本对象，依据作业对资源的消耗情况，将资源成本分配到作业，。