企业发展战略和组织创新–讨论稿–东方通信股份有限公司1

企业发展战略和组织创新–讨论稿–东方通信股份有限公司1内容摘要：

1、 项目建议初稿 浙江东方通信集团有限公司中国杭州， 2000年 4月 页码A. 高速变化的移动通信市场要求东方通信建立一个高效灵活的组织管理体系 3B. 项目目标和内容 20C. 项目组织和时间安排 42D. 项目价值 48E. 罗兰 贝格公司 东方通信理想的合作伙伴 50附录：项目参与人员简历 56 高速变化的移动通信市场要求东方通信建立一个高效灵活的组织管理体系 中国统计年鉴 (1999) ；专家访谈； 罗兰 贝格公司分析中国移动用户发展趋势单位：万台 1)：预计值363 6851,3232,4964,2926,80020,0001)1995 1996 1997 1998 1999 200 2、0* 2005每年 87 %每年 24 % 在城镇迅速普及开来资料来源：中国统计年鉴 (1999)95%5%工薪阶层企业主1 0 0 . 5 %8 4 . 1 %7 2 . 9 %5 7 . 2 %4 3 . 0 %0 . 2 %2 . 6 %4 . 5 %2 1 . 3 %1 6 . 3 %1 5 . 3 %1 1 . 6 %5 . 4 %洗衣机录音机热水器影碟机 音响微波炉汽车冰箱手机 冷柜电脑彩色电视空调手机购买者结构城镇主要耐用消费品拥有率 大国内手机生产厂商都力争在未来的中国市场拥有一席之地移动电话市场份额3 3 . 6 %2 7 . 0 %2 7 . 0 %1 0 . 0 %2 . 3、 4 %诺基亚摩托罗拉爱立信国外其他品牌国内品牌国产品牌发展目标资料来源：中国统计年鉴 (1999) 5 0 %300总资产 总营业额 总营业额 财务 /资产 集团规划 /监控 /投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 评估 集团营销 现金管理+ 总部组织机构的管理 财务 /资产 集团规划 监控 /投资管理 收购、兼并+ 总部组织机构的管理核心功能管理模式功能和人员配置集分权总部工作人员总部费用重要功能总部功能投资收益最大化 战略目标的实现和利润最大化 利润的最大化目标1 总部组织结构和职能设计总部组织结构和职能设计将集团核心职能落实到具体的部门和岗位，并提出了考核原则项目内容 方法 总部 4、职能部门设置及功能定位 (包括必要的非常设机构 ) 各部门的使命、职责和考核指标描述 各部门的人员编制 部门间横向合作关系 部门主要岗位的岗位描述和人员要求 内部研讨会 专题沟通集团总部领导层访谈集团总部职能部门负责人访谈 总部组织结构设计 各部门的职责界定和岗位描述预计结果2 总部的组织机构设置总裁 助理 1人秘书 1人行政部文秘组公关协调组行政组财务部财政组会计组财务监控组财务公司人力资源部干部管理组人事劳动组培训组副总裁 (财务 )秘书 1人副总裁 (行政 )秘书 1人党委书记兼副总裁秘书 1人战略发展部战略规划组投资管理组信息技术 (企业改革组海外运作部海外管理办公室海外信息与服务办公 5、室评估部专项评估组日常评估组党群部党委 /纪委 /团委办公室工会办公室老干部办公室物业管理中心房地产经营管理办公室附属机构物业管理服务办公室法律顾问举 例3 根据战略部制定的战略计划安排编制集团年度财务预算，及制定调整方案 审核集团公司及各 分析公司集团及各 根据预算及业务运转情况，安排编制集团资金需求计划 融资，投资决策的财务风险的分析 参与公司其它部门评估，决策，监控过程中的计划及分析工作计划 /分析 制定集团范围内的财务通则，会计核算办法和业务流程制度 协调集团公司与财政，税务，金融部门的关系 协调跨部门工作和 协调 设计并审定与战略部门的战略意图相配合的财务监控系统 建立对各 对其经营 6、活动提供管理建议 提交集团财务年度计划报最高决策层批准 安排汇集各 向战略部或最高管理层提交集团财务及监控报告及分析结果 向战略部或最高管理层提交集团资金需求计划及分析结果 安排向公司其它部门提交评估，决策，监控过程中的计划及分析报告报告监控 /支持 主持制定和明确本部门各岗位职责 提出对下属的任免意见 决定内部人员的调配 培养骨干财务人员 不定期为 对下属进行考核并决定相应奖惩 制定执行公司统一的财务规章 制定执行本部门财务预算财务风险控制人事考核原则 对公司经营状况反映的真实程度 对各 对公司财务风险的控制财务部部长岗位职责描述 举 例4 核心子公司组织结构为了确保集团运作的一体化，各主要 7、子公司的组织结构和管理架构也必须进行相应的调整项目内容 方法 分析新的集团管理模式对子公司的要求 核心子公司组织结构设计 子公司的核心职能定位 子公司组织结构设置 子公司各部门与公司总部部门之间的协作关系 子公司主要部门的职责定位 子公司主要领导岗位的岗位描述与人员要求 主要管理业务流程 (研究开发 ， 财务管理 ， 营销管理 ) 核心子公司现有组织设置分析 内部研讨会 重点访谈 集团总部领导层访谈 主要子公司领导访谈 基准比较 制定适应总体管理模式的子公司组织结构和管理架构预计结果5 人力资源核心管理体系针对集团总部的核心管理体系将制定可操作的具体方案项目内容 方法 集团人力发展策略 集团公 8、司核心团队的培养和发展计划 建立集团公司内部职业发展政策及具体的选拔、晋升及淘汰原则 制定集团中高层管理人员 (包括总部职能部门副职以上 )的业绩考核指标 (定性与定量 )、考核流程和方法 对子公司主要负责人 (总经理、财务总监等 )的考核评价体系 若有必要，应建立股权等制度以留住优秀管理及技术人才 现有管理流程和管理制度分析 内部研讨会 重点访谈 集团总部领导层访谈 集团总部职能部门负责人访谈 主要子公司领导访谈 基准比较 人力管理体系的具资源体方案- 具体内容- 职责划分- 运作流程预计结果- 建议的管理方法- 管理工具 (如表格，报告等 )6 激励机制必须同部门及集团的业绩表现挂钩额外利 9、益附加奖金变动工资固定工资成功奖金公司总体业绩部门业绩奖个人业绩奖金 非财务的福利 由于特别贡献带来的附加奖金公司 /部门业绩奖 整个公司的定量标准 对达到既定标准的财务目标才有效个人业绩奖励 制定工作计划时确定定量及定性标准 主管对业绩的认可 (从财务有效性方面 )基本工资 责任 资格 市场比较7 要制定一系列的考核和评价体系奖励制度薪资结构员工福利业绩工资财务奖励制度非财务奖励制度内部外部 工作评价 工作类型 工资等级和类型 工资的等数 工资差额 等级之间的重叠 福利政策 福利内容 福利程序 福利评价与修改 业务目标 管理业绩 业绩目标和标准 业绩测量 基于业绩的工资计划 社会地位 . 认 10、可 技能发展 个人成长 . 成就 权力 工资提升 加薪的结构8 行总部的调整战略审批修改方案是否是重大事项调整修改方案存档是否提出修改方案人力资源部投资管理部财务部战略控制部执委会董事会 战略经营单位依据提出整理分析初审核修改决策实施监督进行分析 ,并提出相应调整对策及要求抄送投资管理部抄送战略控制部举 例9 集团战略得到准确及时地贯彻 (1)依据 提出 整理 分析主要工作任务 收集该期间的实际经营状况数据 对比年初提出的预算指标完成情况 与上年同期经营业绩进行比较主要负责部门 战略经营单位所属公司 投资管理部所属投资项目主要工作任务 按总部的统一要求制作量化表格 针对主要变动事项从质的方面进 11、行分析，找出变动缘由主要负责部门 战略经营单位 投资管理部所属实验性企业主要工作任务 汇总所属单位的量化表格 汇总所属单位的财务变动分析报告主要负责部门 财务部主要工作任务 将本企业上年同期及本年前期经营状况进行纵向分析 提出相应的经营调整对策及管理要求 抄送战略控制部及投资管理部主要负责部门 财务部举 例0 集团战略得到准确及时地贯彻 (2)主要工作任务 审议由财务部提交的综合评估报告 从战略实施角度及集团发展角度提出意见主要负责部门 执委会主要工作任务 若非重大项目调整，则由财务部修改相应所属单位的经营管理调整方案主要负责部门 财务部主要工作任务 审批综合财务评估报告 从战略发展角度决策是否需对重大事项进行调整主要负责部门 董事会主要工作任务 执行总部的战略调整、经营计划及实施方案 确保总部的意见得以正确地贯彻主要负责部门 投资管理部 战略经营单位初审核 修改 决策 实施 监督主要工作任务 由执委会监督反馈意见并及时准确地实施主要负责部门 执委会举 例1 团财务分析及控制报告日期董事长 工业企业 重要财。