惠尔普公司案例分析(编辑修改稿)

惠尔普公司案例分析(编辑修改稿)内容摘要：

布兰特 梅格尼 康地 GE 梅泰格 市场份额 25% 15% 13% 10% 9% 7% 1% 1%  日本市场对外国封闭，亚洲市场各国抢入，竞争激烈  拉丁美洲市场竞争不大 案例分析 26 主要家电企业的产品替代威胁  对主要的大企业 ,替代品为数不多  一些客户或许会推迟更新  一些客户不采购洗 干联合洗衣机  一些客户可能追随“豪华型”产品（如空调、洗碟机、垃圾机、微波炉 ......）  冷藏柜、橱具等会因房屋设施而有特定要求 案例分析 27 供应商的讨价还价能力 大多数零、部件以竞争价格采购 大型企业有能力后向一体化经营，使供应商难以 讨价还价 案例分析 28 新进入者的威胁  进入壁垒高，因为存在中等规模效应，需求多样化，引入新品牌成本高，建立销售网络使销售商转向新企业不容易  北美、欧洲市场的进入壁垒更高  现有企业进入国际化经营的威胁很大，很容易通过兼并，合资进入新市场（生产厂与销售网络） 案例分析 29 分销商 /特约经销商的讨价还价能力  分销商规模不断增大，讨价还价能力不断增强 （如美国， 50%销售额集中在 10家分销商手上）  企业可以通过直接销售至特约零售商而降低分销商的讨价还价能力  减少库存，财政上支持使特约零售商讨价还价能力下降 案例分析 30 行业总体竞争强度评价  全球市场上的竞争强度大 其中，企业之间的竞争最激烈 其次是销售商的讨价还价能力（分销商 /特约经销商）和新进入者的威胁（主要来自行业中有进取的企业进入全球化经营） 替代产品的威胁很小，供应商的讨价还价能力不强  竞争强度大是短期的，最终将由几个大企业分享全球市场 对惠尔普来说，行业是有吸引力的，有潜在的盈利能力 案例分析 31 对欧美局部市场的竞争强度评价  替代品的威胁 —— （弱）  新进入者的威胁 —— 北美（弱），欧洲（不十分弱）  购买者讨价还价能力 —— 北美（中等，正在加强） 欧洲（不详）  供应商讨价还价能力 —— （弱）  企业间竞争 —— （强） 总体评价 —— 中等，但欧洲市场上竞争强度稍大于北美 案例分析 32 驱动行业竞争结构变化的因素分析（ 1995）  各大企业从多国竞争走向全球化竞争  全球各地需求有差异，低成本竞争要求生产工艺过程变革，开发柔性 生产线，并满足节电、节水，环保要求重新设计新产品  产品不断改进推动销售增长，能实现库存快速变化更新者，将具备持 续的竞争优势  人口统计数字变化，生活水平和收入的提高，要求设计新产品  关税和贸易壁垒改善，使全球市场格局发生新的变化  惠尔普和 GE采用的直销特约经销商方式，将重构行业内价值链  一种由若干大型企业（全球化战略）控制的行业状况逐步在形成 案例分析 33 战略群体分析 四个市场 三个市场 二个市场 一个市场 经营范围 宽 (全部产品线 ,多品牌 ) 窄 (有限产品线 ,单一品牌 ) 产品线宽度 惠尔普 瑞典 电器 GE 其它 阿玛纳 三洋 东芝 金星 三星 三菱 声宝 梅泰格 日立 西门子 布兰特 梅洛尼 康地 案例分析 34 全球行业竞争态势 惠尔普和瑞典电器公司正在推行全球化战略 GE以本土作为主要生产基地，推行全球产品出口 欧洲除瑞典电器之外，其余生产商只在欧洲市场上多品牌销售 大多数领先者都是用单一品牌在单一区域市场上销售 （个别用 2个品牌 2种价格销售） 百多家生产商只在一个国家或有限数量国家内销售，生产线窄 案例分析 35 除惠尔普、瑞典电器外，谁可能会推行全球化战略。  GE： 由出口战略转变为在亚洲（主要是中国和印度）建立 生产基地和销售网，将兼并欧洲的一个生产商进入欧 洲，但是否采用全球化战略还不明朗  梅泰格：通过兼并已进入欧洲市场，但尚未盈利，还未能决 策是否推行全球化战略  日本与韩国：明显是开拓亚洲市场，或许还会以微波炉产品 进入美国市场和其它市场，但尚未有能力推行全球化 战略  其他：具有有限规模的进入东欧、亚洲和拉丁美洲，但不可。