新生命杯管理咨询精英挑战赛-160f公司诊断报告(编辑修改稿)

新生命杯管理咨询精英挑战赛-160f公司诊断报告(编辑修改稿)内容摘要：

本没变，利润率不升反降，并且大大低于行业平均水平； 第二，生产与销售脱节，产能严重不足。 相比较于 F公司过亿的年销售额，其陈旧的设备厂房所能提供的产能只是杯水车薪。 加班夜间工作虽然能提高产能，实质上却是饮鸩止渴，不但会加速设备折旧，不科学的流水线作业管理还会大大降低生产效率，大幅增加成本； 第三，财务陷入困境，资金链紧张。 F公司资产 20xx年资产总值 ，而固定资产净值只有 ，如此低的资产规模却要支撑起如此大的生产额和销售额，其融资能力十分匮乏。 再加上近两年国家对房地产市场的宏观调控政策效果开始显现，塔机行业 ， 塔机配套企业也无可回避地经历了这场疾风暴雨般的洗礼 ，塔机市场骤然降温，需求明显减少，销量大幅度下降，塔机行业实实在在地进入了寒气袭人的“严冬季节”。 F公司 在营销过程中为提高市场占有率，保有市场，垫资销售在所难免 ，在此多事之秋 呆坏账比例升高，这些都会加剧 F公司现金流的紧张程度。 14 （二） 人力资源 诊断 组织结构混乱 F公司目前有管理人员 65人，一线员工 274人，其组织结构为扁平 直线制结构 ，是高度一元化领导的组织结构 ，存在诸多问题，具体体现在以下几个方面： （ 1）组织结构设置不合理，生产、人力资源部门边缘化。 作为制造企业，生产计划调度十分重要， F公司却没有专门的计划调度部门来管理生产。 同时，管理部门仅设置总经办，未充分认识到人力资源部门的重要性，显然不利于该企业核心竞争力的提升。 （ 2）组织结构设置不规范。 人力资源和行政部门合于一体 ， 降低人力资源部门的重要性。 人才是企业取得长期竞争力的关键因素，人力资源部门在企业中应该有着举足轻重的地位和作用。 但 F公司只设置总经办，由行政办公室统管公司人力资源的事务，人力资源思想仍停留在陈旧的人事管理阶段。 （ 3）部门设置欠缺，没有完善的运作机制。 主要表现在三个方面：第一，部门 职责权限不明确，例如，公司仅设置销售部与服务部，市场开发、营销策划等责任分配不明确；第二，人事方面的问题由总经办兼管，人力资源方面没有正常的运作制度和流程，运作不规范；第三，缺乏专门负责宣传和对外关系的公共关系部门，而市场宣传以及处理政府税收融资等事宜是企业管理重点之一。 （ 4）扁平化组织结构集权程度高。 公司的四大总监均负责 23个部门，直接掌管公司某一领域的业务，权利较为集中，虽然保证了绝对控制权，方便管理，但过分依赖企业家，缺乏灵活性，员工上升通道狭窄，不利于激发员工工作积极性，并且过度集权将会导致管理 者把注意力全部放在其专业领域的具体事务上，不能站在全局考虑企业发展战略。 人力资源存在的问题 人力资源的关键问题在于企业缺乏人力资源管理的思想和意识，人力资源管理观念陈旧，直接导致企业人事制度僵化，缺乏人才储备，企业发展没有后劲。 15 通过案例可知， F 公司的人力资源管理问题主要表现在人力资源规划、激励机制以及职业发展规划方面。 （ 1） 缺乏人力资源规划 人力资源规划是基于内外部环境对公司人力资源需求进行预测和分析的过程，是人力资源各部分工作开展的基础和关键。 F公司由于人事部门的边缘化，没有人力资源规划。 从企业未来的发展目标出发，应将‘人力资源’作为其长远发展的终极动力，尤其是技术性强的制造企业，在没有整体的人力资源战略情况下，很难长足发展。 F公司仅一个总经办，不足以担当起整个企业人力资源管理的重担，从而直接导致 F公司的人员配置结构不合理，具体体现在： 第一，公司管理人才水平偏低。 管理人员共 65人，仅 35人有专业技术职称，其他管理人员没有专业的管理知识，很可 能造成管理混乱。 大部分管理人员学历为专科，缺乏高学历的管理人才，且 30岁以下管理人员较多，经验不足，易导致管理人员断层。 第二，人才储备不充足。 储备人才可以使企业在激烈的竞争中获得人才优势，从而带动企业发展，获得竞争优势。 F公司没有完整的人才储备计划，高素质专业技术人才极度缺乏，而现有研发人员经验不足，大大制约了公司独立自主研发新产品的能力与效率；另一方面， F公司从事产品研发的人员不够，独立自主研发的产品比例不高，个性化及创新能力不强，没有核心竞争力，市场竞争手段较为单一，产品研发能力若不提高， F公司很难做 大做强。 第三，人才种类单一。 从 F公司的人才结构中可以看出， F公司是一个以技术人才为主导的企业，缺乏管理能力突出的人员，例如人力资源师、营销公关等，急需有远见、视野开阔的综合人才。 第四， F公司人员流动性不够。 从公司统计表可以看出， 1993年以来， F公司引进的大中专学生共 20人，现在职 13人，流动比率不高，说明没有合理的淘汰机制，也意味着近十年来， F公司注入的新鲜血液不多，引入的新知识新概念较少，员工的竞争意识淡化，容易导致企业故步自封，后劲不足失去生机，这也是现大多数国有企业的通病。 （ 2） 缺乏有效的激励机制，绩效考核出现问题 16 F公司现有研发能力不足，产品研发周期长，市场竞争手段单一，其主要制约因素之一是缺乏有效的激励机制。 由于国有企业的体制及其他方面的原因，企业没有科学合理的激励制度，对专业技术人才的吸引力不够，调动广大技术人员的主观能动性，尤其是充分发挥其开拓与创新能力有一定的难度。 这也从侧面透露出 F公司绩效考核体系不健全，激励分配以及职业晋升缺乏有力依据，人才晋升制度紊乱。 绩效考核的本质不是为了考核而考核，而应该作为一种激励方式和奋斗目标，为公司技术创新和研发提供智力保证。 （ 3） 人力资 源管理观念陈旧，职业发展计划紊乱 F公司缺乏人力资源管理的思想和意识，没有与整体战略相适应的人力资源战略和规划，对于人力资源管理的认识还停留在陈旧的人事管理阶段。 这种陈旧的观念导致的直接后果就是企业职业发展计划紊乱，随着企业的不断发展，不能进行有针对性的人才引进和长期人才储备，没有员工培训计划与职业生涯规划，员工工作没有后劲，对员工素质的提升影响巨大，不利于吸引和保留人才。 此外，国有体制组织结构过于集权，扁平与短台阶的职业上升通道给刚进入的年轻技术人员的职业生涯规划带来一定阻碍。 没有合理的职业上升通道，员工 得不到晋升，不仅挫败其积极性，导致管理上的不便，还会对其工作潜力的充分发挥造成不利影响。 （三） 生产 诊断 生产计划 是组织企业生产活动不断平衡的手段。 企业在生产活动过程中 ，各部门、各生产环节之间会经常出现新的情况、新的矛盾 ， 即经常会打破原 有的相对平衡。 生产各部门、各环节之间需要有效的协调，才能保证生产任务高效、高质量地完成，而 F 公司在该方面还存在一些问题。 F公司高层没能有效整合公司各部门的资源，各部门目标不 统一，各自为战，导致公司内部的计划及执行存在很大的随意性。 销售部门的销售目标与生产部门的生产能力严重脱节，而公司为解决产能不足问题采取的外协加工手段也因计划性不够强以及管理协作等问题，没能起到应有的作用，反而对本已十分窘迫的生产能力多加掣肘。 此外，受制于资金链的紧张，公司落后的基础设施和资源配置 17 状况在短时间内又难以得到改善。 我们 团队认为， F 公司所面临的这一系列生产问题 ， 究其 根本 因为缺乏一个规范制度化的生产运作流程。 这个生产运作流程应当包括生产计划的制定执行 、生产绩效管理以及生产过程中生产部门与其他部门之间的协调关系。 （四） 技术 诊断 我们 团队认为， F 公司在技术方面的不足主要体现在以下两个方面： 技术创新能力不足。 F 公司主要通过 两种手段获取外部技术： 第一， 引进、消化和转化国内外同行业前沿的以及市场需求前景最好的产品设计。 F 公司通过该种手段获取产品设计资料后，通过整合各种资源、利用各种渠道快速完成新产品的研发。 第二，通过实物测绘和校企合作两种形式获取行业高端技术。 其中通过测绘手段开发的新产品占 20%。 总体而言， F 公司的技术创新能力不足，自主研发新产品的能力有限。 产品同质化严重，缺乏差异化产品。 F 公司的技术创新能力不足直接导致其产品同质化现象严重。 F 公司现有的获取技术手段所研发生产的产品，在质量、性能上与同类厂家的产品无异，无法满足购买者的个性化需求，其市场竞争手段单一，只能在省内建立起自己的市场，难以做大做强。 （五） 营销 诊断 营销对于产品制造企业的重要性不言而喻，要有效占据市场，除生产高质量、满足顾客需求的产品外，营销能力不容小觑。 通过对案例分析，查阅相关资料，我们 团队认为 F 公司在营销方面还存在以下问题： 18 品牌建设问题 第一， 产品问题是品牌问题的根源。 F 公司虽有较强的品牌意识，但受其产品因素的制约，品牌影响力十分有限。 品牌首先建立在产品的基础之上，产品服务是品牌的载体，产品是企业与消费者沟通的最基础平台。 F 公司要加强品牌建设，一定要有高水平的产品做支撑。 第二， F 公司自建加区域代理的模式决定了 其 产品 的 本地化。 即 F 公司的品牌难以辐射到省外同其自建加区域代理的模式 紧密联系。 渠道规划设计问题 第一，营销战略不清晰，渠道不明。 F公司没有认识到营销渠道作为一种重要的外部资源可以对企业发展产生重大作用。 第二，渠道规划设计形式单一。 F公司的营销渠道从总体来说是比较单一的。 单一渠道形式不利于企业整合中间渠道的优势，企业信息流、物流、资金流受到限制，阻碍渠道功能的发挥。 第三，渠道策略差异性不足。 一个良好的渠道策略应该具有难模仿性。 而目前 F公司的渠道策略和整个塔机行业大同小异。 营销渠道应该根据用户的需求个性、产品特性、外界环境、中间商特性、企业特性、竞争特性、企业过去的经验和政策等等来设计，制造商不可在不作调整的情况下，盲目模仿使用他人的渠道设计。 第四，渠道建设品牌意识不强。 一个具有品牌意识的企业在渠道决策中 往往会考虑与一个重视品牌建设的经销商合作，以便建立和维护品牌和企业形象。 渠道决策一定要与企业品牌建设联系起来，使渠道成员成为制造商品牌运营与管理的忠诚合作伙伴。 第五，对于渠道成员缺乏激励与约束。 不管是对经纪人还是经销商， F公司在选择好中间商以后，双边关系由于没有通过适时适当的激励与约束进行修补、维护和调整，导致 F公司和中间商之间以及中间商相互之间的矛盾冲突，以及由此引起的经济损失。 19 （六） 财务管理 诊断 我们 团队通过对 F 公司财务指标的拆解分析，认为 F 公司财务模块问题的核心是当前的财务状况和财务运行效率难以满足企业 对发展的需求。 F 企业存在财务境况恶化，企业财务风险加大，财务资源短缺，财务管理不足等问题，下面将对 F 公司的财务管理情况进行具体分析。 问题介绍如下： 成本费用控制不足 企业销售额增长较快，净利润率和毛利率机械制造行业和自己历史数据比较，水平偏低，并有下降的趋势，说明企业在成本控制和期间的费用控制不足。 从材料中信息来看，企业的设备需要夜间工作，这无疑会加大企业的人工成本；同时不能实施科学的流水线和有效的工序，降低生产效率，不利于企业各项成本降低。 再者，企业所处地理位置较偏，同时需要外协辅助生产会导致企业的物流成本、外购成本和其它生产支持相关的费用。 另外对于机械制造业，其原材料在商品中占比高，其市场价格变动也会发生较大波动，具有一定的不可控制性和不确定性，客观上对企业的成本控 制要求较高。 资产 过度使用 ，发展后劲疲软 企业的总资产周转率很快，结合其较低的固定资产占比、固定资产成新率和较高比例的销售收入增长率、总资产增长率，及企业杠杆系数的分析，说明企业的产能不匹配，重置投资不足，由此可推测 F 企业资产运用过度，实际生产能力受到了固定资产方面的严重制约作为机械制造业类的企业，运用如此少的资产去获取如此大的销售额以及支持资产的较快增长无疑会增加企业设备的折旧水平。 F 企业的生产布局是按照当时设计的一千万的产值的规模进行的，进一步印证了企业过度地使用了资产来支持当前多与产值设计 12 倍的 销售额。 企业资产结构脆弱，流动资源营运管理不到位 企业的 20xx 年资产负债率在 78%左右，在同行业比较算是很高的水平。 根 20 据企业的资料推测企业所掌握的无形资产包括部分专利和土地等，占总资产的比重不会太大，而该企业的流动资产占了绝对的比重。 更进一步，除掉企业的存货占比 %，结合企业的速动比率，可知企业的流动负债与之不相上下，这种财务结构显得十分激进，净现金流运营管理压力特别大。 甚至企业的固定资产长期投资还需要通过短期的商业信用融资来进行。 短期财务政策如果不能够实现企业的现金流量很好地衔接，会对企业平稳运营造成极大的威胁，可能应为短期财务资源短缺而出现企业破产。 材料中提到企业流动资金匮乏，商业信用可能会成为企业的主要融资渠道，表现为企业的流动资产和流动负债同时增加，最终形成了预流动资产金额匹配而且占资产比重很高的流动负债。 这可能带来流动资金管理上的压力和较大的对外信用成本。 同时可能存在应收账款比重较高的问题，才形成了当前过快增长的销售额，也即企业销售的信用政策较宽松，过度使用信用，从而可能导致企业资金别占用和坏账的风险。 所以会对企业的现金流造成威胁，造成资金链断裂的危险。