完美执行力训练(编辑修改稿)

完美执行力训练(编辑修改稿)内容摘要：

策相关的信息，企业决策的科学性、准确性是与所掌握的各种情报和资料的准确性、全面性成正比的。 第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶 一 决策效果取决于信息的真实程度 ★ 企业 “ 扇动翅膀 ” 可以决定企业的生死 企业在瞬息万变的经营环境中，企业家要为自己的企业航船把握正确的方向，不仅要根据以往的经验和敏锐的直觉进行判断，更要借助于大量有效的信息，用以检验经验和直觉的可靠性和正确性，并分析后进行正确的决策。 案例：三个劳犯的故事（美国人、法国人、犹太人） 第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶 一 决策效果取决于信息的真实程度 ★ 信息就是那只 “ 扇动翅膀的蝴蝶 ” 过去认为经营的三要素是人、钱、物；如今又多了一个 信息，变成了四要素，并且认定信息的重要性为四要素之首。 信息已成为商品，可以买卖。 一条重要的经济信息可以生财，一条重要的军事信息可以迁敌百万而出奇制胜，一条重要的政治信息可以信国安邦。 第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶 二 市场是信息的大熔炉 ★ 信息的概念 成语 格物致知 信息：作为一个社会概念，理解为人类共享的一切知识，或社会发展趋势以及从客观现象中提炼出来的各种信息之和（信息并非事物本身，而是表征事物之间联系的消息、情报、指令、数据或信号）。 第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶 二 市场是信息的大熔炉 ★收集信息 既是方法更是技巧 收集信息媒介中的信息 主要指报刊、杂志、书籍、广播、电视和互联网等。 建立情报网 与科研组织、大学及各种学会、协会、研究会联系，互通情报、交流信息，及时掌握有关新成果、新经验、新观点、新措施。 开调查会。 第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶 二 市场是信息的大熔炉 ★收集信息 既是方法更是技巧 个别谈话 获取信息最灵活有效的方法 做典型调查 试验调查法 “ 以物示人 ” 第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶 三 信息处理 它山之石可以攻玉 ★信息处理的原则 当企业面对大量的多种信息时，企业要始终注意获取那些对领导工作适用性高、价值大的信息。 信息价值的大小，不仅在于其本身，而且在对他的开发能力。 案例：海尔开发大排量水管洗衣机洗土豆 造纸厂开发高质量纸张。 第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶 三 信息处理 它山之石可以攻玉 ★信息处理的方法 关键情报信息分两大类： a、对企业的安全、发展有利的信息； b、当前风险和不确定的信息。 分清主次缓急，抓住关键信息，就成为企业决策以及获得相应效益的关键。 第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶 四 决策会带来什么 ★是什么影响了你的决策 第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶 影响因素 影响特征 环境 环境的特点影响着组织决策的频略和内容；环境的特点影响着组织的活动选择；环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响。 对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择。 过去的决策 过去的决策对目前决策的制约程度，主要受他们与现任决策者的关系的影响 四 决策会带来什么 ★是什么影响了你的决策 第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶 影响因素 影响特征 组织（企业）文化 从决策方面来说，组织文化对决策的制定和执行都会产生重大的影响：组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为；组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。 决策的时间紧迫性 决策分为时间敏感型和知识敏感型两种，时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策（战争中常见）；而只是敏感型讲究决策的效果取决于决策质量。 四 决策会带来什么 ★是什么影响了你的决策 第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶 影响因素 影响特征 决策者对风险的态度 任何决策都带有一定程度的风险性。 原意承担风险的决策者，通常会未雨绸缪，在被迫对环境做出反应前就采取进攻性的行动，并会经常进行新的探索；不原意承担风险的决策者，通常只会对环境变化做出被动的反应，事后应变，他们对变革、变动表现出谨小慎微。 原意冒风险的组织进行新的探索，而不愿意承担风险的组织，其活动则要受到过去决策的严重制约。 四 决策会带来什么 ★不同决策带来不同的结果 案例：猎人与兔子。 ★举足轻重的影响 案例： IBM与微软的操作系统协议 ATamp。 T公司与众多小电话公司的兼并 第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶 五 看看其他 “ 蝴蝶翅膀 ” 的利害 ★宝洁：调研现行 润妍润发露的推出。 ★ Lee牌牛仔裤的盛行。 ★蒙牛真 “ 猛 ” 一飞冲天。 第三章 抓住那只扇动翅膀的蝴蝶 第四章 突破经验围墙 ★ 以前的经验是一堵围墙，他在保障安全的同时，也限制了新的发展空间。 ★经验固然重要，但也只能作为参考和借鉴，毕竟世界在变，时事在变，而经验只是 “ 毛驴围着磨碾转 ” ；决策就是要开拓思维，拓展外部空间，推倒经验之墙，这样才能使决策更具有客观性和实事求是 ,否则，执行也只能是走既定的错误路线，做错误的事。 第四章 突破经验围墙 一 老经验有时是无价宝 ★ 经验来自时间的沉淀： 案例：海尔管理经验是近 20年生产、管理、销售方面的经验总结。 源头论： 员工有活力，必然会生产出高质量的产品，涓涓小河必然汇入大河。 把每个员工的积极性调动起来，成为喷涌的源头。 第四章 突破经验围墙 一 老经验有时是无价宝 ★ 经验来自时间的沉淀： 案例：海尔管理经验是近 20年生产、管理、销售方面的经验总结。 长三只眼： 第一只眼 企业内部：员工满意度 第二只眼 企业外部市场：用户满意度 第三只眼 企业外部机遇：融入国际市场 第四章 突破经验围墙 一 老经验有时是无价宝 ★ 经验来自时间的沉淀： 案例：海尔管理经验是近 20年生产、管理、销售方面的经验总结。 OEC管理法： Overall（全方位）、 Every（每人、每天、每件事）、 Control amp。 Clear（控制和清理） 日事日毕、日清日高。 总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。 第四章 突破经验围墙 一 老经验有时是无价宝 ★ 经验来自时间的沉淀： 案例：海尔管理经验是近 20年生产、管理、销售方面的经验总结。 斜坡球体定律： 企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想它往上移动，需要两个作用力 一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力，两者缺一不可。 第四章 突破经验围墙 一 老经验有时是无价宝 ★ 经验来自时间的沉淀： 案例：海尔管理经验是近 20年生产、管理、销售方面的经验总结。 市场链： 讲市场中的利益调节机制引入企业内部，围绕企业的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原纯行政机制变成买卖关系、服务关系、契约关系。 第四章 突破经验围墙 一 老经验有时是无价宝 ★ 经验来自时间的沉淀： 案例：海尔管理经验是近 20年生产、管理、销售方面的经验总结。 负债经营： 每一个人的工作都要或多或少的占用企业的资源，企业将职工管辖范围内的所有资源提供给职工为负债，在外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，必须通过经营使资源增值。 第四章 突破经验围墙 一 老经验有时是无价宝 ★ 不仅要学习 更要利用无价宝： 案例：耐克的品牌中介商策略。 第四章 突破经验围墙 二 经验有时是紧箍咒 老经验是无价宝，但是，经验老了，就会成为决策者的思维定时。 会阻碍决策者的行动，阻碍企业获得更大的成功。 案例 1：苹果电脑的没落 案例 2：沃尔玛山姆会员店的改制。 案例 3： “ 蜜蜂及苍蝇的试验 ”。 第四章 突破经验围墙 三 现成的经验 沃尔玛的成功战略 第五季的失败 第五章 集体决策 =和尚挑水。 ★ 集体可以体现团结的力量，也可以在内耗中将企业引向末路。 ★组织群体决策是为了实现组织的目标，由组织整体或组织的某个部分做出的对组织未来一定时期内活动的选择和调整，个人决策是指个人在参与组织活动中的各种决策。 群体决策通常比个人做出更高质量的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方案；但是其效果会受到全体大小、成员从众现象等因素的影响，造成效率低下。 什么样的决策采取什么样的方式，需要根据执行的任务和效果而定。 一 1+1的算术题 ★ “ 三个和尚 ” 的故事 ★ 华盛顿合作定律 一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无宁日。 ★ 集体决策的各种可能 1+1=0（毫无效果） 1+1=1（一个人做事） 1+1=2（两人各自尽力做事） 1+1=（两人各自做事，未尽全力） 1+1=3（双方合作做事） 第五章 集体决策 =和尚挑水。 一 1+1的算术题 ★ 集体决策的各种可能 有决策 +没有执行 =0 没有决策 +有执行 =0 有决策 +有执行 =100 第五章 集体决策 =和尚挑水。 二、必须要这么多人参与吗。 ★ 集体决策的利弊 集体决策的有利方面： 汇集更多的信息，集思广益，提高决策质量。 考虑方案更周全。 使更多人感到负有更大的责任。 执行者参与决策，接受程度增加，贯彻更顺利 第五章 集体决策 =和尚挑水。 二、必须要这么多人参与吗。 ★ 选择越多越好。 有选择好，选择越多越好，这几乎成了人们生活中的常识。 但研究表明，太多的东西容易让人游移不定，拿不定主意，同理，对于管理者，太多的意见也会混淆视听。 因为每个人看问题的角度不同，给出的意见的动机也不尽相同，所以在征求意见之前，必须要有一个属于自己的坚定信念。 记住：决策不是游戏，它是企业花费成本、产生效益的活动。 第五章 集体决策 =和尚挑水。 二、必须要这么多人参与吗。 ★ 集体决策的利弊 集体决策的不利方面： 成员受到群体压力抑制，正确意见可能得不到表达。 群体被有才干的人左右掌握，妨碍其他人的创造性和积极性。 易于妥协，有时反而产生意气之争。 第五章 集体决策 =和尚挑水。 二、必须要这么多人参与吗。 ★ 集体决策的利弊 集体决策的应用技巧： 群体决策效果随着年龄和职务升高而减弱，从年轻、低级人员中可得到较好的群体决策效果。 511人的中规模群体最有效， 25人小规模群体较易得到一致意见。 凡是平等排列座位，不突出领导的群体，做出的决策质量较高，所需时间较短。 使成员成为评论者，对任何意见坦率开展评论，支持和保护异议者表达其见解。 将事情交付群体决策讨论。