以信息化推动东风汽车股份管理改造暨erp系统实施项目建议_[全文

以信息化推动东风汽车股份管理改造暨erp系统实施项目建议_[全文内容摘要：

不断细化的“金字塔”式组织结构。 “科层制”管理模式的建立，主宰了整个工业经济时代两 个多世纪之久。 “科层制”管理的两种模式 “科层制”管理主要有二种管理模式：一是“直线式”管理模式；二是“矩阵式”管理模式。 “直线式”管理模式 “直线式”管理模式，可以用图 ： 图 “直线式”管理模式示意图 “直线式”管理具有很强的控制力，但在“直线型”管理模式中，由于直线领导，各分子公司之间缺乏协调，集团不具有整体性。 “矩阵式”管理模式 由于“直线型”管理存在的问题非常明显，集团管理通常选择 第二种管理模式，即“矩阵式”管理。 集团总部设置各职能部门，各分子公司也设置相应的职能部门，各分子公司的职能部门直接受本公司管理，与此同时，分子公司的各职能部门还要受集团对应职能部门的业务指导，以加强横向协调，从而形成条条块块的“矩阵式”管理模式。 如下图所示： 图 “矩阵式”管理模式示意图 集团“矩阵式”管理虽然在整体协调方面有所改进，并使管理更趋规范化，但“矩阵式”管理确存在着一个致命的缺陷：集团随规模增大边际收益递减。 这就是当前全球所有大 型集团企业利润率极低（几乎在 0利润率上下波动）的一个主要原因。 简化分析如下： 假设一个标准规模公司的收入为 1，成本费用为 ，则利润率为 20%。 在一个企业发展并成立第二家同样规模的公司时，建立矩阵式管理，此时，每个标准规模公司的收入仍为 1，但由于设立了纯管理性质的集团总部，单个公司的管理费用上升同时集团纯管理费用分摊到二个公司头上，会使每个公司的成本与费用上升到 ，每个公司或集团整体的利润率则下降到 19%。 同样原因，在集团发展成立第三家标准规模的公司时，每个公司的成本与管理费用会上升至 ，此 时集团整体合并的利润率是 18%。 依此类推，集团企业随其规模的不断增大，边际利润率不断下降。 虽然这种边际收益递减的现象并不一定在集团发展前期成立数家公司的情况下发生，但却一定在具有一定数量公司的规模发展情况下出现，这即是经济学中所谓的“规模经济转折点”。 人们通常所说的“事业部”制管理本质上仍然是一种“矩阵式”管理，即在集团下设多个事业部，每个事业部再下设职能部门，对口指导各分子公司相应的职能部门。 “科层制”管理面临的挑战 虽然“科层制”管理模式易于集中专门领域管理专家的力量，取得按职能分工管理 的效率；易于关注专门领域管理，促进专门领域的最佳运作；易于企业组织管理者在手工管理方式下实现对组织运转的控制，也是工业经济时代企业在手工管理方式下管理模式的必然选择。 时至本世纪九十年代，人类社会发展到工业经济时代末期，企业竞争环境发生了巨大变化，主要表现为：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争地域空间日益加大、竞争领域日益细分、竞争激烈程度日益加剧，这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客（ Customer）、竞争（ Competition）和变化（ Change）（简 称“ 3C”）。 企业不能适应客户“个性化”需求、不能在激烈竞争的市场中保持持续“竞争优势”，不能快速响应市场变化，企业便不能生存与发展。 而传统的“科层制”管理模式中却存在如下难以克服的缺陷性： “科层制”管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且组织以上一级“老板”为导向，难以实现以“客户”为导向； “科层制”组织层次过多引起沟通成本剧增。 随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应； “科层制”组织中工作环节和无效劳动增多，组织运 转效率低下，不利于对市场作出快速反应； “科层制”组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度； “科层制”管理易产生利益“本位主义”和利益“分散主义”，不利于提高企业整体的市场竞争力。 等等。 随着企业规模的不断增大，其组织层次不断增加，组织机构日渐庞大，组织的运转效率日益下降并形成日益失去控制的强大组织惯性，而且企业规模愈大，“科层制”管理模式暴露出的问题也就愈多，并已演变为企业发展的无形障碍。 众多规模化大企业在新的竞争环境下效益不断 下降并日渐丧失市场竞争力，“科层制”管理对以“顾客、竞争和变化”为特征的竞争环境的不适应性日渐显露，且矛盾冲突不断加剧，最终在九十年代引发了一场以“业务流程重组”（ Business Process Reengineering，简称 BPR）为核心并风靡全球的管理模式革命。 2.B style=39。 color:white。 backgroundcolor:88680039。 4“业务流程重组”革命 BPR是在 1990年最先由美国前 MIT教授 Michael Hammer在“重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除” 一文中提出；后来 Michael Hammer与 CSC Index的首席执行官 James Champy于 1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》。 此后， BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。 根据 Hammer 与 Champy 的定义，“ BPR 就是对企业的业务流程（ Process）进行根本性（ Fundamental）再思考和彻底性（ Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（ Dramatic）改善”。 在这个定义中，“根本性” 、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是 BPR 的四个核心内容，其核心思想就是要对企业长期习惯的工作内容与工作方式进行根本性反思，调整、理顺、优化甚至重新设计出新的业务处理流程，最终实现企业运营突破“科层制”官僚组织体系的束缚。 BPR的核心思想和主要原则包括： 要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。 并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义； BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度； BPR要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。 在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求 业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织； BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。 经过业务流程重组后建立的“扁平化”组织管理模式可用下图示意如下： 流程 1 流程 2 流程 N 图 “扁平化”管理示意图 “整合集中化”管理模式 企业的运转可以分为：经营、管理与决策三个层次： 在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。 一般来说企业高层管理者都是企业得以发展的源动力，借助 IT技术特别是最新发展的 Inter技术可以增强人的管理能力，在信息集中化管理的基础上，实现集中统一决策。 多事业部 /多产业管理情况下，可以将管理视同为经营提供“服务”，我们可以将管理人员在一个集团内进行整合，将集团内各企业为“经营”提供“服务“的人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业提供经营服务，如财 务核算、人事管理、信息系统维护等，而是为集团所有企业提供“内部社会化”服务，从而提高专业化服务分工的效益。 人力是企业发展的资源，同样管理人员也是企业发展的资源，对集团内部管理人员进行人力资源的整合与重新配置，通过“管理分工”提供集团内部“专业化”服务，便可以达到“管理类人力资源”的有效配置，达成整合分业管理（如下图）： 我们还可进一步将经营人员及经营活动在一个集团内部进行整合，将集团内各企业从事经营活动的人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业从事经营活动，如产品营销、物料采购等活动，而是 为集团所有企业从事“内部社会化”经营活动，从而提高专业化经营分工的效益，进一步达成整合集中管理（如下图）： 我们知道企业通过经营活动过程实现价值增值，从而为企业带来差额利润。 进一步可以对企业价值链进行分析，分析每一个活动所带来的价值增值以及相应的成本和费用，强化企业价值链管理（ VCM），以扩大收入并提升效益； 在价值链分析的基础上，可以利用计算机信息系统，建立企业绩效监控系统，监控企业的运行并有效辅助决策。 为了解决“科层制”管理存在的问题，建立快速灵活反 应的企业组织，东风股份有必要实施管理模式重组。 我们将根据“业务流程重组”的原则，考虑“分业整合”与“整合集中”的思想，并基于以下八项原则设计目标管理模式并重塑新的组织机构： 实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变； 建立“扁平化”的组织架构，以确保流程的通畅与高效率运行； 明晰股份公司管理的三个层次。 经营层一定要体现“流水线”的效率；业务管理与业务处理融为一体（流程）；管理层：如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿“流水线”全程；决策层：战略发展、投资、计划、监控等主要以活动为主体； 从股份 公司整体出发重新配置企业资源，实现完全“专业化”的服务与管理，以取得“专业化”分工的效率与效益； 从“流程”出发设置面向单一流程管理的子组织机构，“流程”与“流程”之间尽量实现单点结触； 明晰股份公司核算的三个层次：成本中心、利润中心和管理中心； 明晰股份公司控制的三个层次：事先计划、事中监控和事后分析； 在价值链分析基础上，设计企业绩效监控体系，实现价值链管理。 本次东风汽车股份的管理改造工程总体思路可以用下图表示： 业务流程重组与管理白皮书的制定 业务流程重组的核 心思想就是要对企业长期习惯的业务处理方式进行根本性反思，调整、理顺、优化甚至重新设计出新的业务处理流程，最终突破“科层制”官僚组织体系的运转惯性，实现企业对市场的快速反应。 BPR的核心思想和主要原则包括： 要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。 BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。 并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和 优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义； BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度； BPR要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。 在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神， 同时构建具有自学习机制的有机组织； BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。 流程重组有两个重要的目的：一是优化流程，二是规范基础管理。 在优化企业业务流程同时，明确岗位职责和部门设置、建立相应的绩效考核指标和测评监控体系，制定《东风汽车股份公司管理白皮书》。 新的业务流程管理体系应保证企业经营管理业务处理通畅地进行，具有高效率、低成本并对市场客户需求变化能够作出快速反应。 业务流程重组可以划分为如下几个阶段： . 重 组准备 业务流程重组是公司的一次管理变革，要取得重组成功，需要股份公司高层领导一贯承诺与支持，管理层的积极参与和配合。 通过理念的培训，勾画公司的愿景，以取得公司普遍理解与支持。 建议股份公司成立项目领导小组和具体工作组。 在实施前，将完成对项目工作组的培训，以便共同开展工作。 制订完整的项目详细实施计划，本建议书中。