人力资源招聘面试方法培训手册(精华

人力资源招聘面试方法培训手册(精华内容摘要：

聘面试中择选出来的，它们可能是完整STARs，可能是部分STARs或者是假STARs。 仔细阅读这些回答，指出它们分别属于哪一类。 注意：如果是部分STAR，可能缺少的答案会不止一个。 1. 当订单大批量到来时，我们的小组长要求我们每个人加班加点。 因为我已经和一些朋友越好了去打高尔夫球，所以我拒绝了他的要求。 A. 完整STARB. 假STAR部分STAR，缺少：C. 情形/任务D. 行动E. 结果2. 我一直打算买一台个人电脑，这样我就能在家干更多的活。 A. 完整STARB. 假STAR部分STAR，缺少：C. 情形/任务D. 行动E. 结果3. 我认为有效领导的关键是同情心——理解员工在想什么，并能够安抚他们。 A. 完整STARB. 假STAR部分STAR，缺少：C. 情形/任务D. 行动E. 结果4. 当系统崩溃时，我确认它无法在当天恢复。 我想与其让人们座着，不如让他们回去。 但一个小时候系统又恢复了，结果我们那天浪费了时间和金钱。 A. 完整STARB. 假STAR部分STAR，缺少：C. 情形/任务D. 行动E. 结果5. 当我们进行合同的最后谈判阶段时，我是我方的一员。 当时的谈判非常的艰难，双方都不想让步。 但是最后，我们终于使他们接受了我们的大部分要求。 A. 完整STARB. 假STAR部分STAR，缺少：C. 情形/任务D. 行动E. 结果6. 技术变化的很快，我们的软件包估计还有六个月就要过时了，所以我开始找新的替代者。 我仔细研究了几个程序并且测试了其中的绝大部分。 A. 完整STARB. 假STAR部分STAR，缺少：C. 情形/任务D. 行动E. 结果7. 质量检验表明我们生产的不合格品比正常情况下多。 尽管那时订单较少，我还是停掉了生产线以找到问题所在。 我的老板对停工不满，但是第二天我们又可以生产高质量的产品了。 A. 完整STARB. 假STAR部分STAR，缺少：C. 情形/任务D. 行动E. 结果8. 当我刚进那家公司的时候，我就发现他们没有一种纪录顾客抱怨的系统。 所以我设计了一种易用的表格，并告诉每个人如何去使用。 A. 完整STARB. 假STAR部分STAR，缺少：C. 情形/任务D. 行动E. 结果STARs/做纪录练习做纪录的技巧纪录关键词。 当你进行面试时，你不会有太多的时间记下应聘者的每一句话，你只要记下与STAR三个部分相关的关键词。 例如，对于行动部分，可以用像“组织讨论会”、“征询顾客意见”等动词+名词的简单组合。 使用个人速记。 只要你能记得住，可以用一系列的简写和符号。 比如：用“〈”表示少于，“〉”表示多于等等。 纪录时对STARs不必非要按S/T A R的顺序出现，有时可以按ART/S或RAT/S的形式出现。 只要你获取了一个完整的STAR，顺序就是次要的。 【练习】目标素质：建立顾客忠诚度1. 你曾经做过什么事情来使顾客满意。 情形/任务行动结果目标素质：决策能力2. 告诉我你过去的一次实例：你不得不重新判断一个供应商或其它部门向你提出的一份议案。 情形/任务行动结果目标素质：适应性3. 告诉我你曾觉得难以相处的一位老板，并告诉我的理由。 情形/任务行动结果目标素质：评判绩效能力4. 你是怎样给你的下属设定绩效目标的。 给我一个实例。 情形/任务行动结果可以观察到的行为除了收集应聘者的行为类实例以外，另一些行为信息有助于我们观察应聘者的目前行为。 有两种方法可以帮助我们做到这一点：观察应聘者在面试过程中的表现；让应聘者参加情景模拟——一种模拟目标工作的来练习。 观察应聘者的行为假如你正在评估应聘者类似交流能力和影响力的素质，那么面试本身就是丰富的信息来源。 如果你在面试时注意观察应聘者的一举一动——他是否表达清晰、语言流利、充满自信以及注意倾听。 那么你就收集到了评估应聘者这些方面素质的行为类实例。 情景模拟情景模拟把应聘者放在和实际目标工作非常相近的环境中考察。 面试官记录下应聘者在情景模拟中，并和面试中获取到的信息一道来评价应聘者。 宝贵的直接接触无论观察到的行为类例子来自于面试或情景模拟，这些可观察的行为对于面试官深入了解应聘者在目标素质方面的优缺点大有裨益。 这种行为类例子的宝贵之处在于它们是第一手的信息。 当你和其它面试官看到应聘者的行动时，你们就会对他的表现有一个清楚、原模原样的认识。 这些例子会有助你预测应聘者将来在类似的工作环境中会如何表现。 技巧n 得到STARs个部分的次序并不重要。 只要保证你没有遗漏。 n 当应聘者的回答中出现“通常”、“一般情况下”、“普遍”这些词时，他可能正在给你讲述一个含糊不清的假STAR。 你应该追问他是在什么特定的情况下做的、做了些什么——比如他是怎样对待一个客户的，或是如何做出一项特别的决策的。 n 警惕“将”、“计划”、“打算”这类词。 一旦应聘者说出这些词，你很能有可能得到的是理论STARs。 n 一个应聘者在提到小组的行动时，可能会说“我们”、“小组”或“我们单位”。 他有可能在表述含糊不清的假STARs。 你应该追问他：你做了什么。 利用行为类实例来预测将来行为的好处利用行为来预测行为时目标甄选法的基础，也是这种面试法之所以行之有效的关键。 n 消除了对应聘者经验的错误理解作为一个目标甄选法的面试官，你只需要掌握如何去收集应聘者过去的和现在的行动。 你不必掌握心理学方面的专业知识。 n 防止个人印象影响你的评估你的评估是基于和工作相关的行为做出的，而不是个人影响、态度、感情和预感。 n 减少了应聘者用含糊不清的回答来“造假”的可能性当你询问应聘者的过去的实际行为时，应聘者会难以隐藏信息。 应聘者会明白该怎样提供实例，而不是一般的、含糊不清的表述或他们将来会怎么怎么样。 对动机的面试什么是动机?工作和企业中的许多因素影响员工的满意度。 你已经学习了行为类和技术知识类素质，以及帮助你收集有关应聘者“能不能做”的方法和技巧。 但是应聘者“愿不愿做”呢。 动机是关于“愿不愿做”的素质群，用来帮助你判断应聘者的喜好和工作与组织可以使他满意的地方之间的匹配程度。 动机可以分为三类素质：n 工作合适度n 组织合适度n 地点合适度工作合适度用来描述某项工作相关的活动和职责与导致个人满意的活动和职责之间的匹配程度，以及工作本身给人带来的满足感。 工作合适度在动机的三个素质中是最重要的。 很明显，如果一个人对于工作成败紧密相关的某些活动和职责很感兴趣，那么他很可能会高兴地提到这些活动和职责，并愿意承担它们。 相反，如果一个人讨厌某些活动和职责，那么他将可能去逃脱，或者敷衍了事。 最终的结果是这个人会因为缺少工作合适度而离开组织。 组织合适度用来描述一个组织的行事方式和价值观与能够导致个人满意的环境类型之间的匹配程度。 组织合适度偏重于描述组织的价值和行事方式。 须知：工作合适度很高的应聘者不一定就喜欢组织的特点和环境。 地点合适度用来描述应聘者对目标工作的地理位置所具有的特征和机会的满意程度。 当是否有工作调动是应聘者找工作的一个考虑因素时，对地点合适度的评估可以帮助你了解应聘者对工作地点的在意程度。 举例来说，你雇来做分部经理的一个人将被派往位于一个大城市中心的分部。 但是如果这个人喜欢在小城镇工作呢。 在做出招聘决策之前，先了解他对工作地点是否在意是非常重要的。 在招聘过程中出现应聘者了解到他们可能工作的地方时就退出了应聘的例子并不鲜见。 另外，调动工作地点后的雇员由于新地点并不适合它们的生活方式也可能辞职。 在招聘过程中和应聘者讨论地点合适度将有助于减轻这些问题。 动机合适度的重要性在发出录用通知前弄清应聘者的工作合适度和组织合适度，你就增加了你雇来的人将会长期工作和满意的几率。 对动机合适度的面试也可以帮助我们减少在招聘中面试官常犯的一个错误：雇用那些看起来“像我”的人。 实际上，劳动力市场是由不同年龄、不同种族、不同外貌特征的人组成的。 正确评估你雇用的员工的差异将使你的劳动力得到优化。 另外，劳动力多样性的概念超出表面的差异，它应包括不同的背景、不同的思想、不同的观念以及不同的行事方式等等。 招聘时确保一个好的动机合适度是很关键的，尤其在下面的几类情况中，动机合适度显得尤为重要：n 对于服务业的人。 尽管服务业是目前劳动力市场上增长最快的行业，它的人员流动率同样也很高。 n 知识工人。 这部分劳动力对他们工作的特点、风格有更大的差异性要求。 n 具有特殊技能的人。 这部分人的供给短缺，当然需求量很大。 明确你招的人要有好的动机合适度将确保你招来的人会为组织好好服务并会在组织中呆的长久。 这个单元以下的部分主要集中介绍如何判断工作合适度和组织合适度。 地点合适度的评价方法与它们雷同：你主要提出工作地点的地理特征，并帮助应聘者考虑工作地点是否能够提供他们想要的生活方式、活动和工作以外的兴趣爱好。 动机源研究表明了对员工的满意度影响最大的一些因素。 研究指出的动机源可以描述引起个人满意的工作和组织特征。 下面我们给出两个列表——工作合适度动机源和组织合适度动机源。 每个列表富有简单的练习来帮助你理解动机源。 动作合适度的动机源成就感——接受不断增长的工作挑战。 注意中心——高层次的工作。 挑战性的工作——需要付出巨大努力和承担很大责任的困难任务。 训导他人——扶植其它人在工作上的发展。 佣金——工作在个人的部分收入和可度量的绩效挂钩的环境。 （比如：销售提成）薪酬——能够有高工资和其它的金钱报酬（比如：股票期权）复杂性——能够接受棘手的任务和复杂的工程。 继续学习——增长自己的知识和技能。 细节——承担需要对细节特别注意的工作。 创业精神——寻求新的机会来扩展业务、冒险和开拓新业务。 正式的认同——对于个人成就获得正式的认同（无论组织内外）。 高参与性领导——通过创造合作、授权的环境来影响他人。 高参与性成员——在合作、授权的环境下工作。 高度责任感和信任感——通过完成需要花费大量时间和精力的工作来获得高度的信任。 影响他人——采用合适的公共关系方法来感染和引导他人；使建议和计划被接受。 国际化的接触机会——工作在由不同文化和语言组成的环境中。 他人的支持——接受经常的精神支持、宽慰和欣赏。 物理环境——工作在舒适和有吸引力的环境中。 地位——拥有在组织中受人尊敬的头衔和地位。 实际产出——工作在能有具体产出和结果的环境。 晋升机会——获得更高职位的升迁。 专家身份的认同——在技术或其它专业领域被认可为专家，受到奖励。 人事关系——和需要相互支持、相互交往的人发展和保持持续的工作关系。 标准化工作—接受清楚的、稳定的工作任务，并由现成的目标和流程。 任务多样性——接受几种不同的任务或项目。 旅行——经常因公出差。 【练习——描述你自己的工作合适度】n 列出当前工作中你喜欢的两个方面。 1. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________2. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________n 列出当前工作中你乐于逃避的两个方面.1. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________2. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________n 列出当前工作中令你讨厌的两个方面。 1. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________2. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________n 列出当前工作中没有，但是你又想要得到的两个方面。 1. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________2. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________组织合适度动机源成就认可程。