专业公司员工绩效考核制度

专业公司员工绩效考核制度内容摘要：

数段为 60 分到 74分、差对应分数段为 60分以下。 对于没有明确数量限制的描述指标，考核者应根据被考核人日常表现结合各档标准确定该指标得分所在区间，再从该区间选出一个分数作为该指标最终得分。  报告类软指标标准：对中高层管理人员考核某项信息处理工作量较大的工作时可以采用此类指标，通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况。  投诉或满意度类软指标标准：对于需要同其它 岗位频繁沟通的岗位，相关投诉次数或服务满意度也是一种可以选择的指标衡量方式，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源。  完成率类软指标标准：对于明确规定需完成工作时间要求及质量标准的工作内容，可以采用完成率指标。  注： 对部门负责人的考核，与预算费用控制、直接影响成本或利润的因素应在 总分外单独考核，或以此考核结果作为绩效工资基数，加分或减分的原则按照取得经济效益的适当比例进行绩效工资激励，激励力度应适度，既要考虑激励的效果，也不可在不同部门间造成过大的激励差异（销售激励除外）。 第二十五条 业绩 考核标准制定流程 岗位绩效考核制度 九略管理咨询公司 9  由具有 绩效管理知识和丰富实践经验的专业人员、人力资源部以及有关部门负责人组成绩效考核标准编制小组。  由绩效考核标准编制小组通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得 业绩 考核 指标库。 经考核者与被考核者进行绩效沟通后反馈修改意见。  考核指标及权重的调整 时间为 每月 /季 /年度末 最后一周。  经理层考核指标由公司领导班子共同最终认定，员工考核指标由人力资源部审核。 第二十六条 业绩 考核标准制定原则：  客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特征为依据。  明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对 工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。  可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求。  相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改。 能力考核 . 总述 第二十七条 能力考核定义  员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考核主要针对该岗位所需 5项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同。  能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。 . 能力考核方式 第二十八条 能力考核方式  被考核人的直 接上级和间接上级共同对该员工进行能力考核 (一般员工由直接上级进行考核 ),综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分，同时考核人需要注明该员工获得此项考核得分的原因并举出代表性的例子。  能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效考核委员会决定。  员工的实际能力与相应能力指标完全匹配则得满分 100 分，通过 5 项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果。  注：不同部门、系列员工指标的选择和权重的分配由绩效考核 执行小组在制定和调整绩效指岗位绩效考核制度 九略管理咨询公司 10 标库的同时确定。 态度考核 . 态度考核总述 第二十九条 态度考核定义  工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。  工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考核。 第三十条 态度考核方式  被考核人的直接上级和间接上级对该员工进行态度考核 (一般员工由直接上级考核 )，综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并 通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分。  员工工作态度表现达到公司要求则得满分 100 分，通过 5 项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考核结果。 . 工作态度指标 第三十一条 公司员工工作态度主要考核以下方面：  出勤率的高低  是否认真完成任务  是否遵守上级指示  是否及时准确向上级汇报工作  是否有责任感，愿意承担更多的责任  是否虚心好学，要求上进  是否要求自己以身作则  处理问题是否全面周到  是否注重协作，发挥团队精神  经营计划的立案、实施是否有充分的准备  是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施  是否关心员工成长及员工工作效率  是否注重员工培训  是否要求自己以身作则 岗位绩效考核制度 九略管理咨询公司 11  是否能严守期限，达成目标 三、 绩效考核实施 绩效 考核者训练 第三十二条 考核者培训的目的  通过培训，使考核者掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核人把握的考核尺度相同。 第三十三条 绩效管理体系对考核者的要求  要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解。  要求绩效考核者熟练掌握考核的基本原理及操作实务。  要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流。 第三十四条 绩效考核者培训内容 公司首次实施 绩效考核时，绩效考核委员会组织在年度绩效考核实施前二周组织统一培训，培训对象包括绩效考核委员会成员、考核执行小组成员、绩效考核者，培训内容包括：  绩效考核标准内容  软指标评分表及硬指标计算公式  绩效考核流程  绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 绩效考核实施过程 季度 绩效 考核工作实施 第三十五条 季度绩效考核内容 为 业绩考核 第三十六条 季度绩效考核流程：  收集数据：每季度首月前 三 个工作日，考核执行小组指导各级绩效考核人收集考核信息，相关信息提供方在三个工作日内需提供软硬指标考核所需信息。  业绩指标考核：第四工作日，绩效考核人 在 取得 考核数据或软指标相关工作总结报告后，根据硬指标计算公式或软指标考核标准确定被考核人各项业绩指标考核得分 ， 同时草拟下季度考核指标及权重。  业绩考核沟通：第五工作日，绩效考核人将业绩指标考核结果与被考核人充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见 ，同时对下季度考核内容进行沟通。 岗位绩效考核制度 九略管理咨询公司 12  提交考核评分表：第七日，各部经理收集本部门员工业绩考核评分表并进行审核，根据考核执行小组的指导 对上季度考核结果 和本季度考核内容 进行调整、修正，对于有特殊处理必要（如重奖或重罚）的情况提出处理意见，最终将评分表报考核执行小组。  反馈考 核结果 ，确定本季度考核方案 ：第八日，各部门将考核结果反馈表发放给被考核人。 人力资源部整理本季度各部门考核方案上报总 经理 办公会审批。  制作奖金发放表 ，调整考核方案 ：第九日，各部门根据考核结果制作员工奖金发放表。 人力资源部根据总 经理 办公会审批意见调整本季度考核方案。  整理考核资料 ， 下发季度考核指标方案 ：第十日， 人力资源部 向各部门下发 《 考核结果汇总确认表 》 并按时收回。 下发经总 经理 批准的本季度考核指标方案。  完成考核汇总表：第十一日， 人力资源部统一汇总考核汇总表和各部门奖金发放表 提交 总经理审批，并向集团人力资源部备 案。  确认奖金发放方案：第十二日，人力资源部向财务部和各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。 年度绩效考核工作实施 第三十七条 年度绩效考核  年度绩效考核的主要目的是为了确定各岗位员工调级、员工培训、员工发展的方案，考核内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。 第三十八条 年度绩效考核流程：  年度绩效考核的启动：当年的最后一周的第一个工作日， 总裁 召集绩效考核委员会成员参加绩效考核动员会，宣布年度绩效考核工作正式开始。  当年最后一季度的业绩考核工作，从下年第二个工作日起按期进行。  年终总结：被考核人应在下年第十一、十二个工作日 内提交工作总结报告。  业绩考核：各岗位员工的年度工作业绩考核，采用年度平均值法，即计算该岗位员工当年各季度业绩考核各项指标成绩的算术平均值；对于个别有特殊情况的岗位员工可进行补充考评。 第十 二 个工作日， 人力资源部 汇总 员工全年业绩 考核汇总表。  能力与态度考核： 第十三到第十四个工作日 ，被考核岗位 直接上级 /隔级领导 就被考核人本年度工作能力和工作态度进行综合考核，最终得出被考核人本年度工作能力、工作态度的考核得分。  绩效考核： 第十五到第十七个 工作日，绩效考核人将能力、态度考核结果和被考核人进行讨论，在讨论过程中将就本 次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本年岗位绩效考核制度 九略管理咨询公司 13 度工作进步与不足；并就下年绩效考核内容调整事宜与被考核者进行充分沟通。  考核评分：第十八个工作日， 人力资源部 根据不同岗位业绩、能力、态度的权重设置，计算出绩效总分，并根据考核结果加注职级调整建议。  考核评分表提交：第十九个工作日，各部经理负责收集本部门员工绩效考核评分表并进行审核，根据考核执行小组的指导进行调整、修正，对于需重奖或重罚及职级调整的情况提出处理意见，最终将评分表报考核执行小组。  制定年终奖金发放方案： 第二十二日 ， 领导班子和各部门负责人 根据员工考核结果 进行沟通 ， 制定 年终奖金发放方案。 人力资源部 统一汇总考核汇总表和各部门奖金发放表，提交 总经理审核。  确认奖金发放方案：第二十 三 个工作日， 人力资源部 将审定后的考核汇总表和各部门奖金发放表提交 集团 人力资源部， 经集团人力资源部审核后由集团总裁最终批准，人力资源部 向财务部和各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。  下年度绩效考核内容调整：第二十七个工作日，绩效考核委员会负责组织下年度考核指标调整方案讨论会，委员会成员在会上提交调整方案，经委员会讨论通过后交付考核执行小组备案。 其中干部调整方案报集团人力资源部、集团总 裁办公会审批后实施。  确定薪酬职级调整方案：第二十八个工作日起，人力资源部在董事会和总经理的指导下，根据考核结果确定各岗位薪酬职级调整方案。 其中干部调整方案报集团人力资源部、集团总裁办公会审批后实施。  考核资料备案： 二月十五日 前考核执行小组应完成所有考核资料的整理归档工作。  对绩效考核工作实施情况的考核：绩效考核委员会根据各部门负责人开展考核工作过程中的计划性、及时性、公平性对给予评价和指导。  各副总经理、总工 在年度考核过程中监督绩效考核委员会成员公平公正完成考核工作；对于未能按时保质完成绩效考核工作的委员 会成员， 总经理 将视情况给予处罚。 第三十九条 年度考核注意事项  年度绩效考核的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考核成绩确定其晋升与发展、培训方案。 考核成绩的分级 第四十条 绩效考核结果分为优秀、良好、合格、较差。 90分以上者（包括 90分）为优秀， 75— 89 分者为良好， 60— 74 分者为合格， 60 分以下者（不含 60分）为较差。 岗位绩效考核制度 九略管理咨询公司 14 第四十一条 考核结果的硬性分级 为体现激励力度、拉大奖励差距，公司各工资发放单位，员工数在 10 人以上的 （含） ，员工（不包括高级管理人员）考核得分采取硬性分级的办法，由公司统一均衡。 成绩为优秀者 ，不超过总人数的 10%； 成绩为良好者，不超过总人数的20%； 成绩为合格者，应不少于总人数的 60%； 成绩为较差者，应不少于总人数的10%。 员工数在 10 人以下的，根据部门经理考核结果决定员工硬性分级，经理为优秀的，允许员工 1人优秀、 1 人良好；经理为良好的，允许 12人良好；经理为合格的，员工允许 1人良好；经理为较差的，员工无良好。 注：生产、销售单位参照第四十 一 条规定执行，不做硬性规定。 绩效考核偏差的避免 第四十二条 如何避免考核偏差：  提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰。  绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开。  考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧。  通过建立绩效考核申诉机制，绩效管理委员可以通过了解员工的反馈对绩效考核进行全过程监督。  考核汇总表在相关领导审定之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、考核的评分，不得修正和更改。 岗位绩效考核制度 九略管理咨询公司 15 四、 绩效考核结果运用 第四十三条 考核系数说明  考核系数为考核成绩除以 100，如：个人季度考核系数＝个人的季度工作业绩考核成绩 /100。 绩效工资与业绩奖 金的发放 第四十四条 确定业绩奖金发放  业绩 考核结果是确定各岗位季度绩效工资额。