北京远卓顾问公司员工制度手册(编辑修改稿)

北京远卓顾问公司员工制度手册(编辑修改稿)内容摘要：

人；各下属机构总经理、副总经 理；行业 15 ／功能中心总经理；行政主管（各机构的人事行政财务主管）六个职等：  资深合伙人职等内设两个职级  一般合伙人职等内设四个职级  远卓管理顾问（控股）设董事长、总裁职位，均由资深合伙人兼任，不专门设置职级；  各直属专业服务机构执行董事、总经理均由合伙人兼任，不专门设置职级。 各下属专业服务机构副总经理不设专门职位，参照一般合伙人或资深顾问职位执行；  各关联专业服务机构执行董事／董事长一般由远卓管理顾问合伙人兼任，总经理由合作方担任，可以参照一般合伙人兼任的方式执行，副总经理可以参照远卓管理顾问直属专业服务机构 副总经理办法执行；  行业中心总经理参照一般合伙人或资深顾问职位执行；  行政主管职能内设置三个职级； 咨询顾问职序设置资深顾问、顾问、初级顾问三个职等  资深顾问职等内设置三个职级  顾问职等内设置四个职级  初级顾问职等内设置六个职级 商业分析职序设置资深研究员、分析员、初级分析员三个职等  资深分析员职等内设置三个职级  分析员职等内设置三个职级  初级分析员职等内设置三个职级 行政支持职序内设置行政助理、文员两个职等  行政助理职等内设置三个职级  文员职等内设置五个职级 3 职务确定的原则 成员新进入时，应根据其资历、能 力、潜力以及工作经历等考评结果确定其职序、职等和职级。 成员属主管、咨询顾问、商业分析职务序列的每半年考评一次，并确定是否调整职等以及职级。 成员属职务序列中行政支持职序的每年考评一次，并确定是否调整职等以及职级； 成员任职期间考评应考察：考评期间的解决问题、管理能力、团队合作、沟通能力、客户关系等方面因素应作为重点考评内容。 成员职务确定均需有职务核定表，并进入员工档案。 各层级人员的职务确定按照分层级核决，建议权与审批权分开的原则办理。 4 职务核定程序 新员工职务核定常规程序 负责招聘的人员应根据远卓管理 顾问的考察要求对新进人员的水平进行评估，并提出职级建议。 直属机构总经理有权对资深顾问以下（不包括资深顾问）职位的职等职级进行核定，资深顾问职位需要有下属机构执行董事的同意。 主管职序中下属机构副总经理／行业中心总经理职位需合伙人执行委员会确定； 主管职序中合伙人职位需要合伙人会议确定； 16 各下属机构的行政主管负责将审定结果告知新进员工，建档造册，并向远卓管理顾问（控股）备案。 员工常规升迁时职务核定程序 行政主管应根据远卓管理顾问的考评要求准备考评资料，并传递给负责考评的人员； 负责考评的人员应根据远卓管理 顾问的考评要求，对被考评对象进行资料分析和评价、沟通辅导。 沟通辅导时应将考评意见告知被考评对象； 负责考评的人员应针对每一被考评对象逐一填制考评表，并提出职等、职级建议； 下属机构总经理有权对资深顾问以下职位的职等职级进行审核； 下属机构总经理对资深顾问职位职等职级的评定拥有建议权，审定权由该机构执行董事拥有； 下属机构副总经理职位的职级核定，由总经理建议，执行董事复议，合伙人执行委员会审核通过； 合伙人职位的职级由执行合伙人建议，合伙人全体会议审定。 下属机构的行政主管负责将审定结果告知员工，建档造册，并 向远卓管理顾问（控股）备案。 员工特殊升迁时的职务核定程序 员工特殊升迁含盖越级晋升或短于远卓管理顾问常规晋升时间跨度的晋升 资深顾问以下职位（不包括资深顾问和顾问向资深顾问升迁）员工特殊升迁需由下属机构多于一名之资深顾问以上层级人员提名，下属机构总经理复议，执行董事核定； 资深顾问职位、下属机构副总经理／行业中心总经理职位员工特殊升迁由下属机构总经理建议，执行董事复议，合伙人执行委员会审定 合伙人层级（包括非合伙人升迁至合伙人）的特殊升迁合伙人层级需得到合伙人会议三分之二多数同意（出席人数必须大于三分之二 ）。 一般合伙人向资深合伙人晋升，需得到合伙人会议三分之二多数的同意（出席人数必须大于三分之二）。 四、 薪酬体系 1 薪酬体系确定的原则 按照国家有关法规政策，兼顾远卓管理顾问现实能力和发展需要，参照行业内先进企业的部分做法加以制定。 远卓管理顾问不提倡行为指向短期化的做法，推行结构性薪酬体系。 按照责任承担的不同，区别性地设定薪资、奖金、福利和股权激励之间的结构。 按照职务序列分别制定以年收入作为规划对象的薪酬标准，并同时兼顾市场竞争性与内部公平性。 2 薪酬体系 薪酬结构 远卓管理顾问薪酬结构由薪资、绩效奖励、特 殊福利、特殊收益权、股权收益五部分因素，并根据不同职序的特点进行组合。 主管职序中合伙人层级的薪酬结构由薪资、绩效奖励、特殊福利、特殊收益权、股权收益五部分构成。 主管职序中合伙人以下层级的薪酬结构将视是否持有股份区别对待，持有股 17 份的与合伙人层级相同，不持有股份的由薪资、绩效奖励、特殊福利、特殊收益权四部分构成。 其他职序主要由薪资、绩效奖励、特殊福利三部分构成。 薪资 远卓管理顾问一律采用税前（个人所得税）薪资 各职序、职等、职级的薪资水平以薪酬表的方式予以规范 远卓管理顾问及其附属机构的发薪日期定为每月 5 日前后两天内。 绩效奖励 远卓管理顾问一律采用税前（个人所得税）奖金 绩效奖励将区分不同职序、职等根据薪资水平设定比例作为年度标准，根据绩效评估规则和评估结果实施绩效奖励 常规绩效奖励分为项目绩效奖励和年终绩效奖励两部分进行：  项目绩效奖励 —— 根据项目绩效对项目参与人的奖励  年度绩效奖励 —— 根据年度的总体表现对员工的奖励 各职序、职等的绩效奖励比例详见薪酬表 绩效奖励办法详见绩效考评及奖惩管理办法 特殊福利：主要涉及带薪休假和带薪学习等，具体办法另定。 特殊收益权：主要在主管职序实施，无论是否持有股权涉 及人员均可获得所在机构税前利润一定比例的收益权作为奖励。 股权收益：严格限制在合伙人职序内实施，按照合伙人协议执行。 绩效评估及奖惩制度 18 管理文件 绩效评估及奖惩制度 （试行稿） 文 件 号 版 次 B 编 制 远卓管理顾问 审 核 批 准 共 2 页 第 1 页 日 期 20xx． 02. 日 期 日 期 生效日期 20xx/01/01 更 改 记 录 标记 处数 修改人 审核人 审准人 审准日期 更改记录 标 记 处 数 修改人 审核人 审准人 审准日期 一、总则 目的：为建立和完善公司绩效评估及其奖惩并以此作为公司激励机制的基础，特制定本管理制度。 范围：本制度适用于远卓管理顾问及其直属机构。 远卓管理顾问关联专业服务机构可参照执行 解释及修订：本制度由经营管理委员会拟订、修订、解释，合伙人执行委员会审批。 二、释义 激励机制：公司基于绩效评估所作出的综合评价所作出的涉及晋升辞退计划、学习实习计划、特殊福利计划、股权计划、收益权计划等。 绩效评估：公司绩效评估分 成两大部分 — 能力评估（ EPR）及其成长建议；业绩评估及其奖惩。 能力评估：将参照国外专业服务公司的成功方法（ EPR）修订而成，关注员工（特别是专业人员）的职业成长、专业技能成长、学习能力成长、团队合作能力成长等，其评估结果将作为员工在公司职务序列中的成长速度的主要依据。 能力评估的范围覆盖公司所有人员，作为所有人员在公司内成长安排的主要参照，同时，项目经理以下人员的业绩评估将与能力评估进行结合。 业绩评估：将根据公司不同发展阶段，针对不同层级员工制定的业绩目标，并依此进行评估。 业绩评估关注员工的现实能力表现及 其对公司业绩的贡献，其结果将作为员工奖惩的主要依据。 项目评估及其奖励：作为业绩评估的主要部分，根据单个项目参与人员的项目执行情况所作出的评估，并据此实施的奖励。 年终奖励：作为业绩评估的补充部分，根据公司员工全年任务执行情况所作出的评估，并据此实施的奖励。 三、业绩评估及其奖励的原则 公司与员工共同成长的原则 个人融于团队的原则 公司经营目标的实现与员工奖励相结合的原则 员工的业绩奖励将与其任务完成状况紧密结合的原则 收费任务与研究任务、学习任务不有所偏废的原则 现实奖励与长期激励结合的原则 四、业绩 目标及其评估  公司的业绩目标体系由直属机构、行业／功能中心业绩目标，各类人员业绩目标两 19 部分构成。  公司针对不同专业、不同层级人员分类制定业绩目标、设定评估体系。 包括机构主管、行业／功能主管；项目总监；可担任项目经理的资深顾问；其他专业人员；行政人员五个部分。  分为期间评估和年终评估两部分。 期间评估指以项目周期为期间（适合于按照项目进行评估的人员）或按照日历周期为期间（适合于按照季度进行评估的行政人员）；年终评估指上述两类人员全年业绩的考评。  项目总监、项目经理、专业人员的期间评估与年终评估之比设定为 7： 3； 行政人员期间评估与年终评估之比设定为 6： 4。 1 各类主管的业绩目标展开及其评估体系 主管的业绩目标 主管的业绩目标与机构、行业／功能中心的业绩目标直接联系 机构、行业／功能中心的业绩目标由远卓管理顾问年度计划预算确定，主要涉及：营业收入、营业成本、管理费用、税前利润、现金流计划等 机构、行业／功能中心的业绩目标确定的程序与年度计划预算确定的程序相同 主管的业绩评估 主管的业绩评估均实行年终评估的方式 主管业绩评估主要根据年度业绩目标（分机构／行业／功能）的完成状况 主管的业绩评估由远卓管理顾问合伙人执行委员 会作出 2 专业人员业绩目标展开及其评估体系 项目总监业绩目标及其评估 项目总监的业绩目标 项目总监承担的全年管辖项目总营业收入目标由经营管理委员会确定。 项目总监业绩目标主要关注该项目总监年度管辖范围内项目业绩及其对于公司的总贡献。 即在考察项目总监全年管辖范围总营业收入完成状况作为基础（详见本章节“奖惩的实施”），在既定权重设定为条件考察以下关键指标：  管辖范围项目预算执行状况 10%  项目周期完成情况 30%  项目收款执行情况 20%  项目客户满意度 20%  EPR（详见附件）得分 20％ 期间业绩考评 期间评估将在对项目经理的评估完成的基础上，由经营管理委员会复审后参照项目经理的期间评估结果作出对项目总监的评估； 期间评估一般在项目结束后一个月内完成（其前提条件是所有项目资料按照标准进入公司 KM 系统；项目费用的决算完成；项目总结完成）。 年终业绩考评 年终评估将累计全年管辖范围项目业绩的总和或平均值作出。 年终评估将在隔年二月底前结束。 奖惩的实施 20 预设的全年奖金总额的 70％配置给期间评估后的奖惩。 年终评估时首先考 察全年管辖范围完成的项目营业收入总和与年度营业收入目标之间的完成比例。  90％－ 105％均视作完成任务  未完成或超额完成任务的按照营业收入总额与预设年度奖金总额之间的关系进行相应的调整计算，得出年度奖励标准。  依据关键业绩指标进行考评，按照综合评分的结果实施奖惩（可能高于也可能低于年度奖励标准）。 项目经理业绩目标及其评估 业绩目标 项目经理承担的全年总营业收入目标由经营管理委员会确定。 项目经理业绩目标主要关注该项目经理年度完成项目业绩及其对于公司的总贡献。 即在考察项目经理全年营业收入完成状况作为基础（详见本章节“奖惩的实施”），在既定权重设定为条件考察以下关键指标：  项目预算执行状况 20%  项目周期完成情况 30%  项目收款执行情况 20%  项目客户满意度 10%  EPR（详见附件）得分 20％ 期间业绩考评 期间评估按照项目逐个进行。 期间评估将由项目经理在与相关项目管理人员进行资料核对的基础上提出自评意见，由项目总监提出评估（综合得分情况）及整改意见，由附属机构经理复审后得出最终评价，由项目总监 与项目经理进行沟通。 期间评估一般在项目结束后一个月内完成（其前提条件是所有项目资料按照标准进入公司 KM 系统；项目费用的决算完成；项目总结完成）。 年终业绩考评 年终评估将累计全年项目业绩的总和或平均值作出。 年终评估将。