制造型企业主管和班组长培训课程教材(编辑修改稿)

制造型企业主管和班组长培训课程教材(编辑修改稿)内容摘要：

率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。 ◆ 改变计划的原则积极原则所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。 慎重原则大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，中国有句古话叫“政多变则民惑”，政策变来变云，员工就会不知所措，另一方面政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。 无论哪一级的管理者都应认真地做好计划，尤其是主管和班组长在一线操作，更应有详细　周密的计划。 然而，在实践中却发现很多基层干部的工作完全没有计划，作为主管和班组长的你，一定要本着增收与节支，按质按量地完成任务的原则，遵守先谋后断，反对无谋而断，先断后谋的基本程序，一丝不苟地制定每一个计划。 制定计划的目的是通过实施而获得效益。 如果实施不力，再好的计划也不能发挥应有的作用。 在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。 主管和班组长应根据浴盆曲线规律，适时地修改、完善、坚持或更新计划。 本章小结心得体会第4章 如何组织生产（上）本章重点岗位之间的接口处理处理如何执行规章制度岗位之间的接口处理缺乏应有接口的弊端在生产管理中的主管和班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。 一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。 车间、班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如果组织不好，协调不力，岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。 在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。 如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。 最后也无法对员工考评。 自检请你看完以下这则案例后回答文中提出的问题。 某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原因，发现是由于电线老化所造成的。 于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。 用户说我报告了供电局，供电局确实派了位老师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。 要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看时树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。 由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。 请问，这则故事说明了什么问题。 管理零空白一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。 在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。 所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。 接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。 原始台账一件货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。 此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。 只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。 ◎ 案例有一家用户从广东买了一台计算机，运到北京以后才发现计算机只剩下一个空壳，于是问货运部门，但货运部门根本查不清楚在什么地方发生了失窃，为什么。 因为没有原始台账。 这也是在交接过程中出现了管理空白。 海尔经验一般的班组管理叫5S，海尔创造性地发展为6S，即整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全。 海尔将6S非常醒目的贴在工作现场。 6S又称为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 为了有效地贯彻这些思想，海尔还创造性地将市场链的概念运用于企业内部管理，即每一个岗位、部门，都把下一个岗位、部门当做客户一样对待。 下一个环节有权向上一个环节提出必须提供满意服务的要求。 这就把市场的压力和来自客户的压力层层加压到每个工作环节中，每个工作环节即使没有直面市场和客户，也感到了来自市场的压力，因为员工的下一个环节就是员工的用户。 这就构成了一条环节相扣的完整的市场链。 如何执行规章制度严格执行各项规章制度如果将岗位责任明确地比做计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。 主管和班组长是生产的直接组织者，也是各项规章制度的执行者，甚至还是某些制度的制定者。 作为主管和班组长，必须严格地执行各项规章制度。 有些企业规章制度非常完善，但是管理水平却始终得到不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一种摆设，造成企业中有法不依，有规章制度不循的现象。 要处理这一问题，主管和班组长应充分肯定或进行奖励，如果违反操作规章制度，就坚决进行惩罚。 有些主管和班组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利。 执行规章制度时应遵循的原则◆ 先严后宽千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。 交朋友时有这么一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。 遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚。 经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度来办事。 ◎案例西方有个马戏团有一个绝活－跳蚤笔直地跳一尺高，绝不往旁边的地方跳，也不超过一尺高。 马戏团是怎么训练跳蚤的呢。 原来马戏团把跳蚤抓来以后，刚开始跳蚤也乱蹦，为了防止跳蚤乱蹦，马戏团找了一根一尺高的笔直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不见，它只要跳高了就把它弹回来，往旁边跳了也把它弹回来，跳蚤虽然没有大脑，但也知道疼，一段时间之后，跳蚤逐渐养成习惯，后来把玻璃撤掉，跳蚤也习惯成自然地、仍然非常规矩地、笔直地跳一尺高。 这种现象在行为学中称为强化理论，反复多次，就养成了一种习惯。 ◆ 对事不对人企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，或者由于其它什么原因，为了维护他的威信，就免于处罚，或下不为例。 即使处理也是“高高举起，轻轻放下”，来个大过小罚。 如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。 要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。 在某位总裁的办公室的墙上挂着一幅醒目的条幅，上面赫然写着：“规章制度大于总裁。 ”就体现了这么一种思想。 流程再造随着改革开放的发展，组织机构的变更，很多机构的硬件变了，软件也发生了变化，作为主管和班组长应做到与时俱进，对生产流程进行再造。 流程再造分为“系统改造法”和“全新改造法”。 前者是辨析理解现有流程，系统地通过改进，在现有流程的基础上创建出新的流程。 后者是从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，从零起点设计流程。 一般来说，系统化改造常用于短期绩效的改进，强调的是大量渐进式的变革。 全新设计法则常常被用于开拓中长期的竞争新途径，这种改造风险较大。 所以在车间、班组管理中常常采用系统改造法。 流程再造的目的是为了使工作开展得“更好”—提高顾客的满意度，变得“更省”—高效地完成任务，进展得“更快”—提高成员的响应速度。 其核心就是消除非增值活动，调整核心增值活动。 流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化。 清除过量生产等待时间运输加工库存缺陷/失误重复重排格式检验协调简化表格程序沟通技术流程问题区域（水平或用人不当）整合工作团队顾客供应商数据采集数据传送数据分析自动化脏活难活险活乏味的工作表4－1 流程再造◆　清除按照流程再造的原则，所有非增值活动都在清除之列。 这些不必要的活动就是年复一年的积累和演化而来的。 在职能分割的情况下，有相当多的浪费现象存在。 据本田公司估计，在许多企业中都有可能85%的人没有工作。 这一统计或许有些惊人，但他们对这一数字进行了细分。 其中5%的人看不出在做工作，25%的人在等待什么，30%的人正在为库存而工作，25%的人正在按照低效的标准或方法工作。 根据这种情况，如果存在这样一些现象就需要清除：如过量生产；如等待时间，由于上一个环节总是不到位，出现虚耗，这就是一种浪费，必须清除。 如缺陷/失误，由于失误，在工作中产生了残次品，而每生产一个残次品就是对成本的提高，就是对资源的浪费，必须清除。 重复性劳动，单位中有时会存在因人设事或重复性的劳动，这些都是要坚决清除的。 ◆　简化当尽可能地清除了非必要的活动后，对于剩下的活动进行必要的简化。 如表格，某些表格设计得很繁琐，为了拿一只灯泡，要经过好几个部门签字，而这些部门还振振有词地问“你怎么连表都不会填”，问题不在于这些表格别人会不会填，而在于填表格有没有必要。 像这些就需要简化。 还有些程序设计得非常复杂，不考虑如何方便工作、方便客户，搞公章文件大旅行，这种文牍主义的烦琐程序就需要简化。 问题区域也需要简化。 某个环节经常出现问题，称之为问题区域。 问题区域往往是因工作水平问题或用人不当造成的，这是应该关注的一个重点。 ◆　整合对工作进行整合有这样一个原则，凡是一个人能干的活就不要安排两个人干，安排两个人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失误的机会，所以一个人能干的活安排两个人，不仅造成了人员的浪费，而且还造成了失误概率的增加。 对顾客进行整合，例如现在吃自助餐，不用服务员递菜，把顾客进行整合，顾客自己执行了服务员递菜的功能，降低了成本，减少了劳动力。 ◆　自动化表4－1罗列的脏活、难活、险活、乏味的工作，这些工作能用自动化方式的尽量用自动化方式，这样才能有效地提高工作效率。 自检科技的发展日新月异，组织机构的变更频繁发生，很多机构的硬件变了，软件也随着发生了变化。 作为主管和班组长要跟上时代的步伐，就要适时地对流程进行再造。 仔细填写下表，认真思考你的车间、班组需要在哪些方面进行流程再造。 清除简化整合自动化⑴⑴⑴⑴⑵⑵⑵⑵⑶⑶⑶⑶在生产管理中，主管和班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。 如果岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。 在接口问题上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。 如果分工模糊，一旦出现问题，就容易出现互相推诿，导致不良的后果。 如果将岗位责任明确地比做计算机的硬件，那么规章制度的执行就是计算机的软件。 试想一台计算机只有硬件，没有软件将会怎样。 为了保证车间、班组高效、稳定的运行，主管和班组长必须严格执行各项规章制度。 本章小结心　得　体　会第5章 如何组织生产（中）本章重点　　　　　　　　　如何决断如何用人如何决断决断的特点作为一名主管和班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情。 主管和班组长的决断与高层领导对重大经营活动的决策不同，高层领导的决策一般都有严格的论证程序，而且高层领导的决策大部分都属于战略性的决策。 主管和班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的回应，常常来不及进行一步一步地论证（有时也没有必要进行论证），而且决断对于主管和班组长来而言往往都是战术性的，所以主管和班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。 组员请示的问题在一线工作，常常会遇到班组成员向你请示问题，面对请示，主管和班组长应如何处理。 首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。 如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。 如果确实属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为他应该怎么办。 因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，主管和班组长的反问不仅能充分调动下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。 如果下级确实无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，这样作为一名主管和班组长才更加主动。 非规范化问题现实生活永远比规范复杂得多，即使是卓越的领导者在制定规范时也不可能考虑到一切情况或将要发生的一切情况。 非规范化问题是指在规章制度中没在现成答案的问题。 随着改革的深入、机构的变更、新生事物的出现，在管理过程中无论从技术上，还是从管理上可能都会有大量的非规范化的事情出现。 面对大量的非规范化现象，不同水平的管理者会采取不同的方式方法。 有的人常常用现有的规范去套新生事物，这种做法必然是保守僵化；还有的人采取就事论事的方法，这样做好像是“具体情况具体分析”，其实是又使自己重新陷入了“人治”的泥坑，随意性会加大。 同时还容易使自己陷入事务堆，按起葫芦起来瓢，耗费了大量精力，效能却十分低下。 高明的主管和班组长应该是不断地注意开发新的“软件”，即新规范的制定。 在一个班组里只要是同类问题反复出现（如事故不断），就说明缺乏合理的规范了。 管理者的一项重要任务就是能够正确地认识不断变化的客观情况。 在新问题中找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行。 自检作为一名主管和班组长，不可避免地会遇到组员的请示，面对组员的请示，通常你是如何处理的。 学习本章之后，你将如何改进你现有的处理方式。