企业生产部执行力手册-赢在执行培训教材(编辑修改稿)

企业生产部执行力手册-赢在执行培训教材(编辑修改稿)内容摘要：

茨维尔纳白手起家创建了 DM 连锁店。 他有自己的一套注重细节的经营理念，有的地方还会为注重细 当维尔纳走进一家 DM 分店时，他要求分店经理拿扫帚来。 这家分店的经理把扫帚递给维尔纳，非常疑惑地说：‚维尔纳先生，我不明白您要它做什么。 ‛维尔纳指着地下的灯光说：‚您看，灯光的亮点聚在地上，什么用处也没有。 ‛于是，维尔纳 用扫帚柄拨了一下上面的 这样的小事也要由大老板过问，并且亲自动手，岂不把他累死。 可就是这样一个大老板现已拥有 1370 家连锁店、两万名员工， 20xx 年的销售额高达 26亿欧元。 维尔纳也是同行业中最富有的， 20xx 年年初时他的个人财产达到 维尔纳解释他注重细节的用意时说：‚这样做给人留下的印象远比下达批示深刻得多。 当然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一个细节都不放过，但是，‘商业教皇’布鲁 【启示】 作为一个公司领导，不需要、也不可能事必亲躬，但一定要明察秋毫，能够在注重细节当中比他人观察得更细致、周密，做到能够细致，像维尔纳那样，在某一细节的操作上做出榜样，使员工有效法的标本，并形成一种威慑力，使每个员工都不敢马虎，无法搪塞。 只有 善于分析判断，应变力强 在信息社会和纳米时代，分析判断、快速应变能力的重要性是不言而喻的。 远的不说，在证券市场，鼠标早击和迟击十分之一秒，是否成交或成交价格就有很大区别。 照相机为什么设计了千分之一秒和万分之一秒快门，原因就是万一 机会是为有准备者提供的，快速应变能力往往并不表现为一时的灵感，更多的是找已久的时机在瞬间出现。 对于客观环境和市场形势可能出现的变化，我们必须提前作出预测，并备有应付各种变化的预案（不管成文还是不成文的）。 很多人都懂得去做这方面的准备工作，为事业的发展设计了很多种‚可能‛，但由于个人和所处环境的局限性，‚不可能‛的因素便被忽略了，但当所有的‚可能‛都变为‚不可能‛时，原来认为的‚不可能‛就是惟一的企业生产部执行力手册：赢在 执行 15 ‚可能‛，千虑一失的情况就是这样发生的。 可以说，善于分析、快速应变能力是在竞争日益 【案例】 《三国演义》第 71 回，描写了赵云临敌应变以‚空营计‛吓退曹兵的故事。 汉献帝建安二十四年，魏国大将夏侯渊在定军山被黄忠斩杀，曹操得知后亲率大军 20万杀奔汉中，要为夏侯渊报仇。 黄忠自告奋勇深入敌后去夺取曹军粮草。 诸葛亮放心不下，令赵云也领一支人马同去。 黄忠在北山脚下被围，苦战多时。 不得脱身，赵云见黄忠去后许久不归，急忙披挂上马，前去接应，曾先后两次杀入重围，救出黄忠及其部将张著。 曹操在高处看到赵云东冲西突，所向无敌，愤然大怒，自领左右将士追赶。 眼 看大军追到蜀营军门以外，守营将领张翼看到敌我悬殊，情势危急，慌忙要关闭营门，赵云喝止，一面将弓弩手埋伏到寨外，一面令大开营门，偃旗息鼓，自己单枪匹马立于营外，魏将张 郃 、徐晃先到，看到这番情景，疑心设有伏兵，不敢向前，曹操到后，却催督众军，大喊一声，杀奔营前，这时，赵云大智大勇，依然纹丝不动，魏兵以为确有伏兵，转身就往后逃。 赵云乘机把枪一招，蜀军鼓声震天，杀声动地，强弩硬弓一齐射出，魏兵心慌意乱，只顾逃命，互相践踏，死伤累累。 拥到汉水边时，又互相争渡，落水淹死者无数，大批辎重器械丢弃，蜀军无一伤亡，取得了出乎 意料的胜利，刘备得知后，亲到现场了解作战经过，非常赞扬地对诸葛亮说：‚子龙 (即赵云 )一 【启示】 在这个战例里，看不到、也不可能有任何牵强附会、袭人故技的痕迹，所有的只是赵云 一位哲学家曾说过：‚未来的文盲不是不识字的人，而是没有学会怎样学习的人。 ‛学习能力、思维能力、创新能力是构成现代人才体系的三大能力，其中，善于学习又是最基本、最重要的第一能力。 没有善于学习的能力，其他能力也就不可能存在，因此也就很难去具 体 【案例】 远大空调集团总裁张跃，拥有资产 2亿美元以上， 1989 年创业时只有 25 岁。 张跃的座右铭是：‚要孜孜不倦地追求知识。 当然这里不是指那种很刻板的知识，还包括生活方式的认知和品位、感受，这是决定一个人是否幸福的重要方面。 要在知识中找到美感，体会到享 企业生产部执行力手册：赢在 执行 16 拥有全国政协委员、全国民营企业家杰出代表头衔的刘汉元，四川眉山县人，通威集团总裁。 他经过 18 年的创业，使一个企业成为了国内最大的水产饲料及主要畜禽饲料的生产商。 他所在的集团拥有四千名员工，正在向世界水产业霸主地位前行。 20xx 年，他被《财 富》杂志认定为全球 40 岁以下最成功的商人 在亚洲仅有 13人获此殊荣。 作为一个如此规模企业的老板，刘汉元的时间是非常紧张的，他的办公桌上总是摆满了各种各样留给他批阅的商务文件。 然而，不管再忙，哪怕身处天涯海角，每月的月底他都要飞到北京大学光华管理学院参加 EMBA 【启示】 没有稳定的工作，只有稳定的能力 首先是学习的能力。 当今社会，一切均在不断的发展变化之中，而且发展变化的速度不断加快。 这个社会中，惟一不变的就是变化。 要想适应世界的变化，跟上社会的变化速度，必 须努力学习，学习能力是一个成功者必须具备的能力， 团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对管理者的要求，团队合作对管理者的最终成功起着举足轻重的作用。 对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。 脱离团队，即使得到了个人的成功，往往也是变味的和苦涩的，长此以往对公司是有害的。 因此，管理者的执行力决不是个人的勇猛直前，孤军深入，而是带领下属共同前进。 团队精神具有以下几个特性： 同心同德：组织中的员工相互欣赏，相互信任；而不是相互瞧不起，相互拆台。 管理者 互帮互助：不仅是在别人寻求帮助时提供力所能及的帮助，还要主动地帮助同事。 反过 团队自豪感：团队自豪感是每位成员的一种成就感，这种感觉集合在一起，就凝聚成为 【案例】 ‚经营之神‛的松下幸之助在 1945 年就提出：‚公司要发挥全体职工的勤奋精神‛。 他不断向职工灌输‚全员经营‛、‚群智经营‛的思想。 这种思想认为：‚松下的经营，是用 全体职工的精神、肉体和出资本集结成一体的综合力量进行的。 ‛为打造坚强团队，直至60 年代，松下公司还在每年正月的一天，由松下幸之助带领全体职员，头戴头巾，身着武士企业生产部执行力手册：赢在 执行 17 上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。 在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人 【启示】 下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。 一个人的力量总是有限的，成功 30%靠自己， 70%靠别人。 人脉就是财脉，每一个管理者都是通过组建一个团队来实现自己伟大梦想的。 求胜的欲望强 欲望是一切行动的源泉，是人生必备的条件，也是支持人生的动力。 没有欲望，任何事情都不可能坚持和成功，其人生也将变得空洞平淡、没有人性的魅力。 当然，人的欲望形形色色，其中不乏偏激、劣等的蠢欲。 此类欲望对人生有害无益，应当压抑和克制。 克制蠢欲的最好办法，就是以积极的、有益的欲望投入事业的追求。 这种欲望越强，情绪就越高，意 【案例】 华为将它的产品打入美国市场伊始，就碰到了思科这一强大的对手。 思科在 20xx 年对华为发起了声势浩大的知识产权诉讼。 不管这一知识产权诉讼最后的赢家是谁，在中国的企业 ‚求胜欲望‛在华为公司有着很好的体现，他们以狼代表他们的文化，因为狼有三个特性，第一、嗅觉特别的灵敏，哪里有血腥味就会冲过去，他们把这个解释为商机；第二、狼寒天出动，就是市场的状况再险恶，华为不会畏缩；第三、狼通常都是成群结队。 这表示狼 【启示】 华为的狼性 哲学使华为具有强大的凝聚力、不屈不挠的斗志，使得企业走出了 企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调、发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。 如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力。 从客观上讲，要努力营造一种‚团队协作‛的整体氛围，强调工作中的‚三办事‛原则，即：按程序办事 、按制度办事、按客观规律办事。 执行程序的人要对‚事‛负责，而不是对‚人‛负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。 在这个问题上，团队的核心人物尤为重企业生产部执行力手册：赢在 执行 18 要，其本人不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。 同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。 从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调‚自我为中心‛，而应该强调‚整体利益为先导‛，当发生不协调时，应该‚求大同存小异‛，多找出共同点。 在工作中应发扬‚有人负责我服从，无人负责 我负责‛的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不 决策者也是执行者；执行者是决策者 企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调、发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。 许多人认为领导就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得领导费神。 这些领导认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，至于执行嘛，那是下属的事情， 作为领导只需要授权就行。 这个观念是绝对错误的。 相反地，执行应该是领导最重要的工作。 实际上，真正优秀的领导必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢面对。 ‚知易行难‛这应该是大家都知道的道理吧。 领导制定策略之后需要自身也参与执行，只有在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够实现策略，原来策略有哪些应该调整，根据执行的情况随时调整策略，这样的策略才是应变环境的良方。 如果领导角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时候再修改调整策略， 关于领导 需要相当的执行力问题，也许有人会忍不住大呼 :‚我的天啊 !这不是要我事必躬亲吗。 我的时间可是要用来擘划高瞻远瞩的策略 !‛更何况三国时代的诸葛亮就是事必躬亲最后积劳成疾不幸早死一直以来就成为领导笑谈的对象么。 就执行力而言，领导不妨静心自问 :‚有谁比自己更了解企业的人员、营运以及企业所面临的内外在环境。 ‛唯有领导所居的位置才能对以上问题有全盘性的了解。 也只有领导能对企业提出一针见血的高难度问题，促使各项计划不浮夸，植于现实而执行，并于每个阶段实现预定目标。 2 管理者在执行中应 要做到始终如一的 要专注，抓住重点。 将军如果分散兵力就容易被逐个击败，一个时间关注一件事情，专 企业生产部执行力手册：赢在 执行 19 要以身作则，亲自参与，亲力亲为，成为带动全局的发动机。 要认真研究现状、项目的 要明确管理层的责、权、利。 管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任 密切相关。 【案例 1】 海尔集团的张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了 76 台质量不合格的冰箱；奥康集团王振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的高档皮鞋。 这些举动，传达的并不是要求他的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是通过此事教育他的员工：要么不干，要干就要争第一，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。 在 1995 年 5月 25 日的业绩发布会上，柳传志曾指出，联想要做长期的公司，要踏踏实实把公司业绩做好，不给投资者 造梦。 1995 年，香港联想公司大亏损，柳传志并没有因此拖延业绩公布时间，而是提早采取行动，发出业绩 警示通告，按时向投资者和股民说明情况，如实地说明公司的现状和未来的发展战略，以及对决策层的调整。 联想的股价在这一阶段虽然有大幅度的下跌，但联想的‚信誉‛却得到了空前的加强。 在联想业绩回升的时候，他们给了联想极大的支持。 1998 年 4 月 16 日，联想在香港股市上配售 15 亿股，只在下定单后的两小时内，就超额认购了 4 【启示】 【案例 2】 通用电气总裁韦尔奇被誉为‚世界经理人的经理人‛，但多数人对他的了解和尊重，并非是因为他在管理学基 础理论上做出了多么大的建树（尽管他一本书的版权就卖了 700 万美元），而是作为通用电气总裁与属下的有效沟通和示范，他经常手写一些‚便条‛并亲自封好后给基层管理者甚至普通员工，能叫出 1000 多位通用电气管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气 500 个高级职位的人 , 【启示】 正是通过这些简单有效的办法使韦尔奇的策略有效的贯彻下去，形成了一个具有强大执行力的优秀团队。 管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的管理者决定着一个。