企业经营管理者财商培训课程教材(编辑修改稿)

企业经营管理者财商培训课程教材(编辑修改稿)内容摘要：

是营运资金，该公司每周转一次只要三天，所以该公司一 年周转了 122 次。 一个是固定资产，该公司一年的周转次数为 次。 ，运营资金周转率和固定资产周转率会这么高 是因为该公司的一些非运营性资金影响了该公司的运转效率。 这些非运营性资金就是现金，现金就是没有使用的资源。 该公司的现金在 20xx 年度的时候达到 8个多亿，因为该公司的财务人员不想让这些现金进损益表，而进其他资产，但是却妨碍了总资产的周转率，结果该公司就只有 %的总资产周转率。 该公司的总资产报酬率为 %。 因为该公司使用了 %的财务杠杆（ 财务杠杆就是总资产除以股东投入的百分比），使得股东的回报率能够上升到 %。 （二）分析该公司 20xx 年的经营效果 该公司 20xx 年度，从股东权益回报率来看，从 %上升到 %。 20xx 年由于原材料价格上涨，所以该公司的采购成本增长，其成本从 %上升到%，上升 %。 但该公司的销售费用下降了两个百分点左右，管理费用下降了零点四个百分点左右。 用管理费用和销售费用的下降，来弥补产品成本的上升，结果该公司的净利润率不降反升，从 %上升到 %，这是该公司 内部管理深入化的体现。 该公司为了得到 40%的成长率，所以在应收账款和库存上进行调整，使应收账款周转率和库存周转率下降。 而资金积压从原来的 3 天，上升到 29 天，也使总资产周转率降低。 该公司的营运资金为 29 天周转一次，一年大概只能周转 13 次。 固定资产的周转下降到 次。 但总资产周转率却从 20xx 年的 倍上升为 20xx 年的 倍。 营运资金的周转下降，固定资产周转也下降，总资产周转率却能够上升，是因为该公司非营运性资产里的现金和其他资产的管理变得更有效率了，所以 使总资产报酬率上升到 %。 财务杠杆由 上升到 ，使股东权益报酬率上升为 %。 该公司面对激烈的竞争环境，虽然 20xx 年原材料价格上涨，使成本增加，但股东回报率却提高了。 而有些公司则不会这么做，因为这样做其报酬率就不会上升，净利润也会下降。 在这些企业里，总资产周转率一直都不是管理的重点，财务杠杆也不是其管理的重点，这就使得这些公司在环境不利的时候，就采取降低股东回报率的办法，来缓解公司所面临的不利状况。 通过这个例子可以体现出财务管理的重要作用。 二、企业内部报表 的关联 图 32 报表的关联示意图 企业内部报表如图 32 所示，分为投入和产出，作为企业的管理者应该关注的是每一种产出所创造的销售收入效率。 所以应把销售收入除以每一项资产，所得到的结果叫做各项资产的周转率。 如：应收账款周转率，存货周转率，应付账款周转率，固定资产周转率等。 有些营运资金的周转率可以转化为天数。 假设应收账款的周转率一年能够周转六次，所以每一次周转为 60 天。 这种做法在应收账款上适用，在存货上适用，在应付账款上也适用。 也就是一年的天数除以周转率得到的就是周转一次所需的天数。 这就可以方便地计算出应收 账款周转率、应收账款的天数、存货周转率和存货的天数。 应收账款的天数加存货的天数，再减去应付账款的天数，就等于资金积压时间。 如果企业的每一项资金、每一项资源的耗费，都去跟销售收入做比较，每一项资源的使用，也跟销售收入做比较的话，就会产生企业的周转率和各项成本率，企业的经营管理者就会根据这些数据对企业做出相应的调整。 企业经营的最后结果是税后净利，用净利率去除以总资产得到的是总资产回报率。 再用净利率除以股东的投入得到的就是股东回报率。 若从这两个角度来计算回报率的话，必须明白这两个回报率之间存在着一定的关系，就 是总资产与股东投入的倍数变化影响着回报率的变化。 【案例】 某企业使用财务杠杆前后股东回报率的变化 某企业在使用财务杠杆前的股东回报率 假设某企业的净利润是 100，所使用的总资产总共有 1000，股东的投入是 500。 用净利润来除以总资产就可以算出其回报率是 10%。 再把净利润除以股东投入可以算出其股东回报率是 20%。 可以看出股东回报率是其总资产回报率的两倍，因为总资产的投入是股东投入的两倍。 某企业在使用财务杠杆后其股东回报率的变化 股东投入 250，其余部分的投入用借款。 这样的话其股东回报率就是总资产回报 率的 四倍。 可以看出企业在使用财务杠杆以后其总资产回报率与股东回报率之间的变化。 企业应在安排年度资产的使用时就确定较少的使用其 WB 投入来减少股东的投入，这样就会使股东权益报酬率上升，这就是财务杠杆的作用。 财务杠杆是增加股东投入报酬率的有效方法。 但是财务杠杆决定了一个企业的体制，如果这个企业的资金有 80%是借来的，那么其体制就会变得很差，运作不好的话可能会使这个企业倒闭。 企业运作得好坏，可以用速动比率和利息保障倍数来衡量，这样就构架成了一张公司层级绩效指标结构图，如图 33 所示： 图 33 公司层级绩效指标架 构图 【图解】 如图 33 所示，把公司层级绩效指标架构图分成四个项目：钱从哪里来；明天会不会倒闭；会不会做生意；会不会赚钱。 这四个项目中每一个都对应一些内容小指标，这张表表达的是整套财务报表所提供的信息。 作为老总只要要求企业的财务部门编制这样一张公司整体绩效指标架构图，即使老总看不懂一些专业性很强的财务报表，但通过这张表就可以以最便捷的方式了解公司的财务状况和经营状况。 三、财务杠杆 【案例】 某人在 20xx 年投资 360 万元去开发房地产，其中 300 万元是借来的。 360 万元的资金 就是其原始资金的 6 倍。 按照财务杠杆的定义，就出现了 6 倍的杠杆效果。 之后房地产价格上涨了 60%，他的 360 万元的投入的价值就会变成 576 万元，去掉债务 300 万元，他会有 276 万元的收入。 而 276 万元相比于原来投入的 60 万元等于赚到了 216 万元，也就是赚到了 倍。 这 倍等于就是房地产上涨的60%乘以财务杠杆的 6 倍。 具体作用如下图所示： 图 34 个人财务杠杆的作用 到底能够赚到多少投资回报，由两个方面来决定： 一个是他自己决定的杠杆倍数，一个是市场给他的机会。 投资报酬率会透过杠杆倍数增加个人投资报 酬率的机会，这就是说杠杆倍数越高越好，但它同时也存在一定的风险。 所以财务杠杆的倍数最好要小一些，中性一些，这样风险不在财务杠杆的倍数，而在于他对这个资产运用的结果。 【案例】 某企业的营业总收入为 100000 万元，营业净收入是 20xx0 万元。 A 方案是使用 2倍的财务杠杆后所取得的经营效果， B 方案是没有使用财务杠杆所取得的经营效果，两者对比可以看出财务杠杆的作用。 如图 35 所示： 图 35 企业财务杠杆的作用示意图 综上所述，企业经营的绩效指标是股东权益报酬率。 股东的权益报酬率的具体 转化如图 36 所示： 图 36 股东权益报酬率 图 37 杜邦图 图 38 财务杠杆的风险 【自检 31】 什么是企业运营的两大资产。 ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 31 第四讲预算前的利润规划与确立重点目标 一、预算前的利润规划 下面以某家大型的经营电器的公司 20xx 年度经营结果为例，看看年度预算到底该 怎么展开，该公司层级绩效指标架构图如图 41 所示： 图 41 该公司层级绩效指标架构图 【图解】 如图所示，这家公司 20xx 年给股东权益报酬率只有 %，而股东权益的组成就是用净利润率 %乘上周转 次得到报酬率 %，然后乘上 倍的杠杆效果，使得股东回报率可以高达 %。 这家公司在 20xx 年净利润率上升到%，那么在下一个年度净利润率能否上升。 总资产周转率 20xx 年度是 %，20xx 年度做到 %，这个指标能否再改善。 财务杠杆 20xx 年是 倍， 20xx年是 倍，还能不能再改善。 这些问题都不能得到确定的答案。 但是有一点可以肯定， 20xx 年度 %的股东权益报酬率比 20xx 年度的 %有所增加。 这张图是整个预算的起点，看到 20xx 年度经营的结果，甚至把 20xx 年度与 20xx年度的数字摆在一起，它就是启动 20xx 年预算规划的一个方向。 百分比化 管理的模式就在于使得净利润率保持不变，在内部通过百分比来分配各项成本。 当一张报表转化成绩效指标的时候，看到的是各项成本占销售收入的多少百分比。 预算管理就是要决定明年的产品成本应该占 销售收入的多少百分比。 所以财务管理的重点是百分比的管理，不是总成本的管理。 现在在预算的编制上存在一个相当大的错误，就是每一个部门都在编总成本的数。 这样的结果就使得收入跟成本脱钩，明年底再来看这张绩效指标架构图，里面各项成本的比例就会失控，它说明财务管理没到位。 如果跟每一个职能部门谈总成本数，规定他们各自的花销，那么当销售收入没达到预算数时，他们是不会把各自的花销缴回来的。 财务管理就是利用百分比分配成本来控制每一项成本与收入的百分比。 用百分比来分配成本就是在内部产生一种环境，即让每一个花钱的人都看到，如果收 入不增加，资源就会降低，他们就会尽量关心怎么样帮助销售部门把收入增上来，因为只有收入增加才有资源可以用，否则就没资源可以用。 净利润率的管理要求是维持不变 现在对公司的管理就是负责收入的管收入，负责成本的管成本，结果利润没办法控制，导致无法确保净利润是正数。 这时，财务人员就会建议老板财务杠杆不要用，因为它有风险。 的确，如果没办法保证净利润率是正数，那么财务杠杆最好不要用，如果用了就会把负数越乘越大。 那么怎样才能让净利润不为负数。 比如怎样能够保证净利润率肯定是 3%，以上面提到的电器公司为例。 它的净利润 %和 %就是这个行业的水平，管理的重点在于确定每一个成本都跟收入直接挂钩，比如总成本只能花 %，净利润就是 %。 严格地控制所有花费都跟销售收入挂钩，就能使该公司确保总利润率在 %，即你财务杠杆高一点也没关系。 从这样简单的例子中可以看到，该公司的管理是相当有效益的，它能够让每年的净利润在一个水平上上下稍微地变动，只要净利润不丧失，在内部就尽量要求周转率和财务杠杆提升。 该公司所处的产业竞争激烈，财务管理是否有效决定能否创造杠杆倍数，能否创造股东权益报酬率。 在竞争激烈的行业里，股东权益报酬率能 够从 %上升到 %，原因就是把净利润固定，用 的杠杆效果，报酬率就产生了。 所以要运用净利润率的管理方式，即在公司里把所有的成本尽量跟销售收入挂钩连接，有多少收入才得多少资源，只有销售收入增加，才有资源可以用。 周转率的管理要求是尽量提高，借以增加销售 总资产周转率就是扩大销售，通过扩大销售去增加资产周转率。 固定资产的投资要小心，如果固定资产投资比例的速度快于收入产出的速度，那么报酬率就会下降，这是目前大部分公司的困扰之一，即投资的效率没达到期望的效率。 所以企业必须要注意，投资前首先应该知 道未来的效益在哪里，看准了效益再投资。 财务杠杆的管理要求是尽量提高 财务杠杆应当适度的提高。 该公司财务杠杆从 倍提高到 倍，虽然有人主张速动比例偏低，只有 的速动比例，但是，这种大型企业不是担心借不到钱，而是担心报酬率出不来。 当银行和股东这两大资金的提供者看到公司能赚钱，股东的回报率能占百分之十几时，他们就不担心了。 因为企业只要有能力赚钱，就借得到资金。 可见股东权益报酬率的目标是创造价值，财务管理的重点就在这里。 因此在展开年度预算规划的时候，重点就是让净利润率固定，也就是让各项成本率 固定；扩 大销售，提高周转率；财务杠杆适度地再提高，以便创造最大程度的股东权益回报率。 避免财务杠杆变成风险的前提 财务杠杆可能存在风险，避免财务杠杆变成风险的前提是：净利润率一定要控制在固定比率上。 方法就是所有的成本与收入硬性挂钩，由产生收入的单位来分配资源，并不断检讨。 以上是这张绩效指标架构图向人们提示的主要内容。 平时在财务人员那里看不到这些内容，因为他们的做法是先把财务报表放前面，再把各项指标的计算放后面，结果是谁都看不到这些指标。 所以建议放弃财务报表，改用绩效指标架构图。 以上这些方法为什么现在很 多企业没用到。 因为这些企业不是按照成本和产品来管理，没有这个管理模式，很多集团只能提供过一种资源，就是只能编总公司的报表，编不出产品的报表，就使得这种管理模式没出现。 结果使每一个职能部门都按照成本进行管理，他要做多少事情就来要多少成本，总是先把成本花掉，不管销售收入是否出来。 这种管理模式是非常初级的管理模式，它靠一张税务报表来管理企业，当然难以进行优化管理。 要进行优化管理就要进行间接成本的分摊，把成本分拆到产品里面去，让产品来计算它的收入在哪里，让产品来分配它的成本，分配的结果要实行百分比化。 东权益回报率 现在企业拥有相当大的空间改。