乾豪房地产集团绩效考核管理制度(编辑修改稿)

乾豪房地产集团绩效考核管理制度(编辑修改稿)内容摘要：

确性和及时性的同时，降低考核难度和考核成本，除了使用 KPI 指标，公司还需要对员工考核期内非 KPI 工作完成情况做出评估。 具体指针对普通员工的季度工作计划完成情况的考核。  对公司造成一定影响的考核，起用“重大事件一事一议”流程，由企业管理部根据事件造成的后果对重大事件进行认定，提出奖惩意见，报考核小组进行评定，并作出最终奖惩决议。 能力考核 总述 第十九条 能力考核  能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；  针对公司高层领导（总裁除外）、部门负责人，普通员工，分别对应两套不同的能力指标体系。 能力指标体系 第二十条 公司高层领导（总裁除外）、部门负责人能力指标体系  公司高层领导、部门负责人的六项核心能力分别为战略思考、决策、计划组织、领导技巧、沟通能力、团队建设和专业知识技能，根据重要性的不同权重依次为 20%、 20%、 20%、 10%、 10%、 10%、 10%；  详情参看《能力、态度评估指标》。 第二十一条 公司普通员工能力指标体系  员工的五项核心能力分别为团队合作、学习能力、专业知识和技能、解决问题和工作效率五个方面，权重均为 20%。  详情参看《能力、态度评估指标》。 能力考核方式 第二十二条 能力考核方式  考核人对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分；  核心能力打分标准分为 4个大等级和 20个小等级，打分标准的更改须经考核小组决定；  员工的 实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分 100 分，通过将各项核心能力得分累加，最终确定该员工本年度能力考核分数。 态度考核 总述 第二十三条 态度考核  工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；  工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作、团队精神、工作热情度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入；  针对公司高层领导和部门负责人、普通员工，分别对应两套不同的态度指标体系。 态度指标体系 第二十四条 公司高层领导、部门负责人态度指标体系  是否认真完成任务（ 20 分）；  是否有责任感，愿意承担更多的责任（ 20 分）；  是否注重协作，发挥团队精神（ 20分）；  工作的计划性、周密性（ 20 分）；  是否要求自己以身作则（ 20 分）；  详情参看《能力、态度评估指标》。 第二十五条 公司普通员工态度指标体系  是否认真完成任务（ 20 分）；  是否遵守上级指示（ 20 分）；  是否具有服务意识，待人热情主动（ 20分）；  是否有责任感，愿意承担更多的责任（ 20 分）；  出勤率的高低（ 10 分）；  是否虚心好学，要求上进（ 10分）；  详情参看《能力、态度评估指标》。 考核指标应用 第二十六条 绩效考核工作业绩、态度、能力考核应用  总裁、副总裁、总监、总裁助理以年底工作业绩考核成绩为绩效工资、年终奖金发放的依据；  部门经理参加季度工作业绩考核，四个季度考核成绩加权作为绩效工资及年终奖金发放的依据；  员工季度工作业绩考核成绩作为平时绩效工资发放的依据，年终奖金发放以四个季度工作业绩考核成绩加权为依据；  考核其间入职的员工，入职即签定业绩合同，转正前发放岗位工资的 80%，直到通过试用期考核转正。 转正后本季度全额发放岗位工资，直到季度末；转正后即参加本季度考核，填写《季度考评表》，考核结果作为下季度绩效工资发放的依据；  年终态度、能力考核只作为考核小组对员工作出调动、晋升、薪资调整、解聘的依据，与绩效工资发放无关。 业绩合同的确定 第二十七条 公司业绩会议  会议准备：公司整体的目标期望、在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标、各部门的经营计划初稿、各部门主要业务的历史表现；  会议时间：每年的 12月份；  会议参加人：公司高层、部门负责人  会议内容：每个部门汇报建议的目标，并强调与总裁原先设定的期望的不同，着重分析差距原因；总裁质询各汇报者 ，对建议的目标以及要求的资源 (资本与人力 )进行挑战分析；其他与会者提出质询；各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询；如有问题，提出并同意具体解决方案；最终确定各层面的目标；  会议结果：确认整体及公司的目标，签订业绩合同；开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划。 第二十八条 业绩合同  业绩合同每年度由直接上级与其直接下级签订业绩合同，《业绩合同》样式见附录一；  一般员工的直接上级是部门负责人；部门负责人的直接上级是分管总监和总裁助理；审计部的直接上级是副总裁；副总裁、总监、总裁助理的直接上级是总裁；总裁的直接上级 是董事长；  业绩合同中 KPI 的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步；业绩合同中 KPI 对应目标值一般一年定一次，一般不中途修改； 第二十九条 实行业绩合同的好处  每个领导直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况；  通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明；  公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定；  高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。 由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护。 第三章 绩效考核实施 绩 效考核指导人培训 第三十条 考核指导人培训目的  通过培训，使考核指导人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。 第三十一条 绩效考核体系对考核指导人的要求  要求绩效考核指导人对被评估人的业务有充分的了解；  要求绩效考核指导人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；  要求绩效考核指导人必须在考核过程中与被评估人进行有效的沟通和交流。 第三十二条 绩效考核指导人培训内容 人力资源部根据公司中高级管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在每年季度和年度绩效考核实施前，根 据考核小组或企业员工对绩效考核的理解程度，可考虑提前一周组织统一培训，培训内容包括：  绩效考核标准内容；  绩效考核流程；  绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。 绩效考核实施过程 季度 绩效 考核工作实施 第三十三条 季度绩效考核  季度绩效考核结果是下季度绩效工资发放的依据，考核对象包括普通员工、部门负责人，公司高层领导不进行季度考核。 第三十四条 管理支持、技术、工勤系列员工季度绩效考核流程  员工在每季初填写《季度考评表》（见附录二），由部门负责人负责与其协 商确定各项指标的目标值；  每季末根据需要由人力资 源部进行季度绩效考核动员或培训；  部门负责人对该员工季度工作进行绩效初步评价，并签名，反馈评价结果；  部门负责人将本部门考核表收齐后交分管总监，由分管总监做出最终评价；  分管总监将审核后的表格，交人力资源部；  人力资源部进行数据汇总，并把结果送交总裁助理审查，最终由总裁审核通过。 第三十五条 管理系列季度考核流程  每季初个人填写《季度考评表》，由其直接上级与其协商确定指标权重；  总监、总裁助理对部门经理、副总裁对审计部的季度工作进行绩效初步评价，并签名，反馈评价结果；  直接上级将直接下级的绩效评价结果交间接上级，由间 接上级做出最终评价；  间接上级将审核后的季度考评表，交人力资源部汇总后，由人力资源部交总裁助理审核，总裁最终批准后反馈到个人。 年度 绩效 考核工作实施 第三十六条 年度绩效考核  年度绩效考核分为两部分：总裁、副总裁、总监、总裁助理为年度业绩考核，中层、员工为季度工作业绩考核的加权；企业所有人员年度态度、能力考核将确定各岗位员工晋升、奖惩等，并调整员工培训、员工发展的内容的依据。 第三十七条 部门经理、管理支持、技术和工勤系列员工年度考核流程  根据需要由人力资源部进行年度绩效考核动员或培训；  由员工本人填写个人年度工作 总结，并签名；  各级考核负责人对该员工第四季度 KPI 完成情况进行打分，并由间接上级做出最终评价结果，交人力资源部，人力资源部对该员工四个季度 KPI 考核成绩加权得出最终分数，交总裁助理审查，总裁最终审核通过后反馈给 员工本人；  人力资源部选择与被考核员工所在部门业务联系较多的若干部门，由该部门负责人各推举两名员工参加被考核部门员工的能力和态度考核；  被考核部门负责人召集本部部门全体员工以及前款所提的外部门若干员工，填写《员工能力指标评估表》和《员工态度指标评估表》；  部门负责人将本部门考核表收齐后，交人力资源部 ；  人力资源部负责召集评估会议，由考核小组评议，对该员工调动、晋升、薪资调整、解聘形成决议；  人力资源部填写《年度考评表》（见附录四）一式两份，一份人力资源部存档，一份部员工所在部门存档。 第三十八条 总监以上管理系列年度考核流程  个人填写个人年度工作总结，并签名；  个人陈述本人年度工作计划完成情况；  直接上级进行初步评估，对 KPI 进行初步打分；  然后报间接上级确定最后 KPI 结果；  考核小组成员，分别对能力和态度进行打分，对 KPI 进行评议；  人力资源部将评议结果汇总，填写《年度考评表》并反馈给个人。 第三十九条 绩效考核流程（见 附录五） 绩效考核偏差的避免 第四十条 如何避免考核偏差  提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；  绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开；  考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧；  通过建立绩效考核申诉机制，考核小组可以通过了解员工的反馈，对绩效 考核进行全过程监督；  考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。 第四章 绩效考核结果运用 绩效考核结果 第四十一条 季度、年度考核不实行强制分布，但各系列考核结果最终要成正太分布，否则考核小组要对考核结果进行评议，决定该考核是否有效。 绩效奖金和年终效益奖的发放 第四十二条 季度绩效考核结果与下季度的绩效奖金发放挂钩，发放具体办法如下： 考核分数 70分 以下 7080分（含 70） 8090分 （含 80） 90— 95分 （含 90） 95 分以上 （含 95） 岗位绩效工资发放比例 0 60% 80% 100% 120% 个人年度考核系数 0 0． 6 0． 8 1 1． 2 *岗位工资 =固定工资 +绩效工资 所有员工固定工资、绩效工资比例为： 60%： 40% 员工岗位工资级别调整 第四十三条 企业所有员工年终能力、态度考核结果作为考核小组评议该员工是否晋级、加薪、降级、降薪，是否调整岗位、辞退的依据。 员工岗位调整 第四十四条 工作调动  年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业 绩，该员工可在年度绩效考核结束后 1 个月内提出工作调动要。