咨询公司-洛阳铜加工集团人力资源战略(编辑修改稿)

咨询公司-洛阳铜加工集团人力资源战略(编辑修改稿)内容摘要：

洛铜部门关键业绩（ KPI）指标制定 • 生命指标： 决定部门收入的主体，和部门的本职和组织目标密切相关，考核的目标是确保基本任务的完成 • 健康指标： 向上浮动，在达到或超出目标时给予额外奖励，鼓励部门不断进步 • 异常指标： 向下浮动，未达标时扣除，鼓励部门在安全和稳定的范围内进行运作 生命指标得分 健康指标得分 异常指标得分 综合指标得分 ＋ － ＝ 05/30/2002PAGE ‹› ALLPKULUOTONG人力资源战略 采购环节关键业绩指标 — 成本中心 考核指标 指标类型 频率 权重 (建议值 ) 考核单位 采购成本差异率 生命指标 月度 60％ 财务部 采购及时率 生命指标 月度 20％ 生产部 采购合格率 生命指标 月度 20％ 技术质量部 供应商管理 健康指标 季度 10％ 领导小组 资金综合利用率 异常指标 月度 25% 财务部 管理费用 异常指标 季度 15％ 财务部 注：以下所有表格权重根据任务的重要程度可以进行调整 05/30/2002PAGE ‹› ALLPKULUOTONG人力资源战略 销售部门关键业绩指标 — 收入中心 考核指标 指标类型 频率 权重 (建议值 ) 考核单位 销售额 生命指标 月度 50％ 财务部 回款率 生命指标 月度 50％ 财务部 新市场开发 健康指标 季度 20％ 领导小组 市场调研与预测 健康指标 季度 20％ 领导小组 重点产品销售 健康指标 月度 20％ 策划部 销售费用 异常指标 月度 25% 财务部 产成品库存 异常指标 月度 15％ 财务部 收入中心考核 的要点在于： 在既定销货成本及相关费用之下，使销售业绩能产生最高的货币产出值，以争取最大的收益 05/30/2002PAGE ‹› ALLPKULUOTONG人力资源战略 没有销售权和采购权的分厂关键业绩指标－成本中心 考核指标 指标类型 频率 权重 (建议值 ) 考核单位 吨加工成本 生命指标 月度 40％ 财务部 订单履约率 生命指标 月度 30％ 财务部 质量：成品率，退换货率（非最终工序分厂考核内部退换货率） 生命指标 月度 30％ 策划部 重点产品生产 健康指标 月度 20％ 策划部 金属亏损 异常指标 月度 20% 财务部 成本中心考核的特征在于： 只参与材料、人工与制造关系等资源及生产产品标准决策，以达成以最低成本生产符合销售要求品质产品，但无权决定产品售价及生产量之多寡 05/30/2002PAGE ‹› ALLPKULUOTONG人力资源战略 有销售权和采购权的分厂（铝镁、冶炼）关键业绩指标－利润中心 考核指标 指标类型 频率 权重 (建议值 ) 考核单位 利润 生命指标 月度 100％ 财务部 技术进步项目 健康指标 月度 技术质量务部 货款回收率 异常指标 月度 20% 财务部 利润中心考核的特征在于： 如果利润中心无法使资金应用达到预期效率，如果有过多多应收帐款，影响企业财务营运时，必须有利息负担 05/30/2002PAGE ‹› ALLPKULUOTONG人力资源战略 技术中心考核应从以生产为重点转向以研发为重点，－费用中心 考核指标 计算方法 频率 权重 (建议值 ) 考核单位 开发任务完成情况 生命指标 季度 40％ 技术质量部 新产品销售收入 生命指标 季度 60％ 财务部 技术文档整理的有效性 健康指标 季度 20% 领导小组 重要任务完成情况 健康指标 季度 20％ 领导小组 预算费用执行准确率 异常指标 季度 20% 财务部 费用中心考核的特征在于： 要求部门能有效使用各项费用以达到费用最有效利用，以合理的成本完成预期的各项任务。 由于研发工作短期无法见效，建议一年考核一次 05/30/2002PAGE ‹› ALLPKULUOTONG人力资源战略 职能部门考核－费用中心 考核指标 计算方法 频率 权重 (建议值 ) 考核单位 本职履行情况 生命指标 季度 70％ 财务部 服务质量 生命指标，通过各部门满意度调查得到 季度 30％ 人力资源部 重要任务完成情况 健康指标 季度 30% 领导小组 预算费用执行准确率 异常指标 季度 30% 财务部 注：权重根据任务重要程度可以进行调整 05/30/2002PAGE ‹› ALLPKULUOTONG人力资源战略 分厂内部考核初探 — 基于工序的新型考核方案 生产车间 辅助车间 职能科室 机组一 机组二 … 举例 :管棒厂一车间 配置： 从生产车间抽取 操作工人，辅助车间抽取电工和工具工，从职能车间抽取相应人员如计划、技术人员等 考核： 每月考核该机组的计划执行率、工序废品率和吨加工成本进行考核 分配： 根据考核结果进行对整个机组进行奖惩，根据岗位重要性进行分配，比如机长为整个机组平均工资的 定员： 根据产量对机组定员，富余人员进行培训，作为后备人员，关键岗位包括机长，主操作手进行竞聘 优点 •打破科室车间之间的条块分割，让所有人都对结果负责 •每个人的业绩可以在工序和最终结果中直接体现，考核科学，有激励性而且成本低 •鼓励团队精神 缺点 •既要对机长负责，又要对本部门领导负责，容易造成多头领导 •只适用于分厂，不适用于其他二级单位 05/30/2002PAGE ‹› ALLPKULUOTONG人力资源战略 部门关键绩效指标有效性的关键在于通过目标管理将指标层层分解到个人，确定岗位关键业绩指标 让每一个员工都清楚自己的考核指标和计算方法。 目标管理的具体步骤： 制定组织的整体目标和战略 在部门之间分配主要的目标 各单位管理者和其上级一起设定本部门的目标 部门所有成员参与设定自己的目标 管理者和下级共同协商如何实现目标的行动计划 实施行动计划 定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 基于绩效的奖励，促进目标的实现 05/30/2002PAGE ‹› ALLPKULUOTONG人力资源战略 3 2 1 职能人员 技术人员、采购人员、工人 中高层管理人员、销售人员、其他关键岗位人员 个人考核是激发洛铜人力资源活力的关键，是赛马的比赛规则。 通过重要性－紧迫性分析，得出个人考核方案推进计划的顺序 考核应该从上至下进行，将压力层层传递，才能保证公司年度目标的实现 相对差 相对好 相对重要 相对不重要 05/30/2002PAGE ‹› ALLPKULUOTONG人力资源战略 个人考核体系设计的原则 客观性原则 全面性原则 相关性原则 效率性原则 针对性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同 05/30/2002PAGE ‹› ALLPKULUOTONG人力资源战略 总经理、中层及以上管理人员和一般人员三类考评维度 中层及以上管理人员 绩效 能力 任务绩效 周边绩效 管理绩效 一般员工 绩效 能力 态度 总经理 绩效 能力 任务绩效 管理绩效 05/30/2002PAGE ‹› ALLPKULUOTONG人力资源战略 考核频率包括月度、季度和年度，不同人员考核频率不同 考核维度 人员类型 频率 原因 用途 业绩和态度 管理人员 季度 这三类人员工作不易量化，结果不能在短期内体现出来 作为计算每月的绩效工资的依据 职能人员 季度 技术工程人员 季度 销售人员 月度 这两类工作可以量化，结果可以在短期内体现 生产人员 月度 能力 所有人员 年度 工作能力预示着员工的发展潜力，在较长时间内才能体现出来 作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据 人员类型的定义 管理人员 具有监督、指挥和指导下属职责的人员 职能人员 对组织的利润目标的完成起间接促进作用，但没有直接联系，同时不具有监督其他人工作的职责的人员 技术研发人员 直接从事技术工程和研发工作，完成技术研发任务，不具有监督其他人工作的职责的人员 销售人员 直接从事销售工作，完成销售任务，不具有监督其他人工作的职责的人员 生产人员 直接从事生产工作，完成生产任务，不具有监督其他人工作的职责的人员 05/30/2002PAGE ‹› ALLPKULUOTONG人力资源战略 总经理由董事会和下级考核 总经理 副总经理 董事会 考评 考评 业务 指导 •主要维度：绩效 •主要维度：能力 考评结果应用： 决定奖金的的发放 考评频率： 年底一次 05/30/2002PAGE ‹› ALLPKULUOTONG人力资源战略 总经理的考核指标 考核指标 频率 权重 (建议值 ) 考核单位 业绩指标 90% 任务绩效 80% 利润 年度 40％ 董事会 销售收入 年度 20％ 董事会 回款率 年度 20% 董事会 管理绩效 20% 市场占有率 年度 10％ 董事会 人均劳动生产率 年度 5% 董事会 预算执行情况 年度 5％ 董事会 能力指标 10% 计划能力 年度 25% 直接下级 组织能力 年度 25% 直接下级 领导能力 年度 25% 直接下级 控制能力 年度 25% 直接下级 05/30/2002PAGE ‹› ALLPKULUOTONG人力资源战略 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取 360度的考评方法，考评主体的考评维度及权重各有不同 相关部门 副总 /部门经理 相关部门 下级人员 上级 业务 配合 业务 配合 考评 考评 考评 考评 业务 领导 业务 指导 •主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（能力素质、专业知识技能） •主要维度：绩效（周边绩效） •主要维度：能力素质 考评结果应用： 中层季度绩效考评与每月绩效工资挂钩，年底整体考评与奖金、晋升 /晋级和培训发展挂钩 考评频率： 中层每季一次，高层年底一次 05/30/2002PAGE ‹› ALLPKULUOTONG人力资源战略 高层管理人员考核举例：生产副总考核指标 考核指标 频率 权重 (建议值 ) 考核单位 业绩指标80% 任务绩效 吨加工成本 年度 40％ 总经理 质量（成品率、退换货率、工序不合格率） 年度 20％ 总经理 交货及时率 年度 20％ 总经理 管理绩效 预算执行情况 年度 5% 总经理 有无重大安全事故 年度 5% 总经理 周边绩效 其他相关部门对其所辖部门的满意度 年度 10% 其他相关副总 能力指标 20% 计划能力 年度 25% 总经理、直接下级 组织能力 年度 25% 总经理、直接下级 领导能力 年度 25% 总经理、直接下级 控制能力 年度 25% 总经理、直接下级 05/30/2002PAGE ‹› ALLPKULUOTONG人力资源战略 一般员工考核包括业绩、态度和能力（不同人员考核指标和权重应有不同） 考核项目 考核要素 考核要点 评定等级 A B C D 考核 指标 60% 根据岗位特征和考核期间的工作计划制。