丹森4c绩效管理手册企业人力资源管理操作手册(编辑修改稿)

丹森4c绩效管理手册企业人力资源管理操作手册(编辑修改稿)内容摘要：

重要性、确定岗位的职等职级。 以此为基础，确定薪酬、考核、晋升等才变得有根据，但是职务价值的确定较为复杂； （ 2） 职务价值的评定是以工作为中心的，是对比的、判断性的； （ 3） 职务价值评定应考虑的因素：工作复杂性；所受的监督与给予的监督；言行的效力和影响范围（责任与权力）；与他人接触的性质、范围和程度，处理人际关系的方法和 能力；承担本职位所需的资格条件；劳动强度与工作环境等。 （ 4） 职务评价的方法：一般来讲，有排列法、因素计总法、因素比较法等。 ① 排列法：有关人员组成合格的专门机构，如职务评定委员会；根据职务调查资料或职务说明书做出简洁的、易于对比的职务描述；确定评定标准，对各个职位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个职位的综合相对次序。 这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。 ② 因素计总法：组建评价机构后，首先选择关键性的评价要素并对要素进行定义；确定 要素的等级数目，确定要素权重；按照等级标准和等级点数打分；汇总得分并计算总平均点数；确定职务等级，制定职务等级与平均点数范围之间的对应表。 这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。 ③ 因素比较法：首先选择一些有代表性的关键职位；按关键职位，选定评价因素，并确定因素分值；按照每个评价因素分别对关键职位排序，并配给适当的分数；将全部职位的各个因素与已评定完的关键职位对比，其职位的某因素与哪一关键职位的某因素相近，就参照它得分；将各职位的各因素得分加总，得出各职位的总分；对各职位的总得分相比较，就可订出各 职位的等级排序。 这一方法较简便、客观，企业管控顾问 —— 专注于企业管控难题咨询与实施公司 13 公司地址：江苏省南京市珠江路 88 号新世界中心 B 座 2801 传 真： 02558129717 咨询电话： 0258472207 84722977 84722082 HttP： // Email： 有一定的准确性和弹性。 5．由于时间的关系，在深圳实习期间未能完成职务价值的评定工作。 （ 九 ）职务分析结果的运用 职务分析过程对于组织设计、业务流程重组等的作用，在上述分析过程已经说明，其他方面的运用如下： （ 1） 人员录用与调配：根据任职资格要求，可指导录取到适合工作的和对工作满意的人员，并可使新职员尽快地熟悉工作； （ 2） 员工教育与培训：对于公司老职员，为使其更好地适应本工作或新岗位，可比照职务说明书寻找差距（可结合考核结果），由人事部和员工本身共同努力通过再教育和培 训等提高员工能力； （ 3） 工资确定：通过公司职务价值评价，可得出公司各岗位之间的价值排序，如确定为１～９个职等；根据各个职位的任职资格要求和任职者的资历、能力、贡献等确定出职级（如可设计为１～２０级）；与每一职等、职级相对应，可确定出任职者在这一职位上的工资。 可用函数表述为： 职等＝ｆ（职务价值排序） 职级＝ｇ（任职资格，能力，贡献等） 薪金等级Ｎ＝Ｎ（职等，职级） （ 4） 考核与晋升：职务分析界定了岗位的职责与任职资格，这可直接作为员工考核的标准和依据；职务分析同时也给出了职务 的价值排序和对任职者的要求，这对员工岗位的调配、晋升以及随之而来的薪酬调整提供了有力的根据。 二、几个需注意的问题 （一）在职务分析过程中，尤其在职务调查和职务价值评价过程中，由于会关系到被调查者和评价者的利益，可能出现各岗位、各部门扩大其工作重要性的本位主义倾向，从而影响结果的可靠性；同时还可能受调查者和评价者的素质、能力所限，比较容易出现信息失真。 这就要求慎重选择评价者、并给予适当的培训；另一方面，亦可采用交叉评判的方法，以降低主观误差。 在职务说明书中，对工作的描述容易出现两种倾向：第一种倾向就是把各 种工作的内容、职责等尽可能地详细描述出来；第二种倾向就是过于简略。 第一种情况下，职务工作界定得太清楚则可能使员工有 “ 各扫门前雪 ” 的心理，不利于协作；第二种情况下，过于简略则易流于形式，起不到职务说明的作用。 对于非常具体、独立的工作，如生产线的操作工，可以非常详细地描述其工作内容与职责；而对于公司职员，在明确主要职责的同时，应留出一定的模糊空间，容许交叉，以保证组企业管控顾问 —— 专注于企业管控难题咨询与实施公司 14 公司地址：江苏省南京市珠江路 88 号新世界中心 B 座 2801 传 真： 02558129717 咨询电话： 0258472207 84722977 84722082 HttP： // Email： 织任务的完成。 （二）动态组织的情况 通常职务分析体系基本上是建立在近似静态的基础上的，即职务相对稳定。 但在经济全球化的宏观大背景下，要求企业对外界 要有迅速的反应，公司处于动态的变化之中，这就意味着公司的组织结构、部门的任务以及职务等会频繁地被调整，这给职务分析带来了新的挑战。 这就要求我们在进行职务分析时要充分考虑到组织未来的变化和职务的适应性，例如在职务说明书上对工作描述可以模块化，即以独立的工作单元为单位，以便调整。 这一课题还有待于进一步的研究。 （三）关于职务价值评定 在研修期间，有人提出职务分析的新思路，就是找出几个相互独立的客观指标（如 A、 B、 C、 D、 E 等）；再用这些指标对各岗位进行评估，得出几个参数（ a、 b、C、 d、 e）；对于各个指标，可根 据企业理念规定出各个指标的权重（ q1， q2， q3，q4， q5），最后可得出岗位重要性指标为：ｘ＝ aq1+bq2+Cq3+dq4+eq5。 但是从根本上讲，职务价值评定反映了企业的文化价值观与战略思想，如高科技企业认为 Ramp。 D 很重要，而消费品制造商则认为营销很重要。 对于人们头脑中主观的价值观用较为客观的指标来刻画，这是一件较困难的事；如果存在这样的指标的话，用他们来评估岗位重要性也是一个主观的过程，他受评估者影响较大，很难做到真正客观。 所以说，用这种方法得出客观的关于岗位重要性的量化指标基本上是不现实 的；即便能得出，其成本亦太高。 与其这样，不如直接在主观层面上进行，自上而下展开， 可以用 上述介绍的方法。 1． 3 岗位说明书的误区 管理的现代化必须有科学、规范的内部管理做保障。 由于岗位说明书具有明确工作职责与权限、工作目标、工作特点、任职人员资格等作用，并能为工作评价、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理等提供依据，它已受到企业重视，并成为现代管理的基础工作之一。 但是，目前有很多企业在完善了岗位说明书的工作后，并没有让它在企业管理工作中发挥应有的作用。 笔者认为，这并不是岗位说明书本身的局限，更多是企业 走进了岗位说明书编写的误区，降低了其在管理中的应用性。 （一）岗位说明书编写的误区 （ 1）功能错位 在谈及岗位描述时，很多企业都能捧出厚厚一叠的文案，但细读后，就会发现，企业管控顾问 —— 专注于企业管控难题咨询与实施公司 15 公司地址：江苏省南京市珠江路 88 号新世界中心 B 座 2801 传 真： 02558129717 咨询电话： 0258472207 84722977 84722082 HttP： // Email： 他们并不是岗位说明书，而仅仅是岗位职责制。 企业的岗位职责制并不是岗位说明书。 岗位职责制侧重于岗位任职人应该完成的职责，并不能全面反映岗位的信息，并没有其行为或工作活动的结果。 但是岗位说明书则全面反映了岗位和岗位任职人的全面信息。 （ 2）职责交叉 为适应外部竞争环境，许多企业以团队来设计工作任务，即同一项工作任务需要几个部门或几个岗位共同完成 ，这就出现了职责交叉。 正确地处理职责交叉有助于发挥协作效应，取长补短，提高工作效率。 但很多企业在撰写岗位说明书时对这些职责交叉的工作没有明确各岗位的职责权限，以及对工作结果应承担的责任，反而导致工作中岗位职责不清、多头领导，工作中出现问题各部门间又互相推诿，降低了工作的效率。 例如某企业，其员工福利工作在人力资源部由薪酬及福利主管负责，在后勤部由福利管理员负责，那么，当新员工对公司福利制度不了解时，他究竟应该找人力资源部还是应该找后勤部的福利管理员咨询呢。 （ 3）职责重叠 在企业的实际中，对于工作任务性质相同 、工作任务量较大的工作，有的岗位不可避免会出现了一岗多人的现象。 在岗位描述时是否只需编制一份岗位说明书呢。 很多企业在描述此类岗位时，采取了简单的一刀切的方法，归纳出该岗位的共同特征，定义了岗位的共同要求，却忽视了该岗位的不同任职者之间工作任务的差别，以及由此导致的对任职人资格的差异，这显然是一种不可取的方法。 如果是对岗位进行描述，应该采取“一岗一份”描述书的方式，每个任职人持有一份。 目前不少企业在开展工作分析工作时，却混淆了“工作”和“岗位”这两个概念。 （ 4）闭门造车 目前，不少企业已经认识到岗位说明书的 作用，纷纷在企业开展工作分析的工作。 但编写出来的岗位说明书却未真正起作用。 有的企业在追求管理科学化、现代化，对工作分析缺乏正确认识的情况下，就盲目随大流，要各个岗位上的任职人自己编写岗位说明书；有的企业，由人力资源部自己闭门造车，使描述脱离本企业的实际，尤其是对任职人资格的界定缺乏客观的标准，结果使岗位说明书无法在实际工作中使用，成为案头摆设，只好被束之高阁。 （ 5）不成体系 岗位说明书编写的过程，其实是对企业业务流程重新认识的过程。 一套科学、规范的岗位说明书能对企业的各项工作及人力资源管理的其他工作提供依 据。 但是，不少企业的岗位描述都有不完整、夸大职责或缩小职责、任职资格主观性强等问题。 企业管控顾问 —— 专注于企业管控难题咨询与实施公司 16 公司地址：江苏省南京市珠江路 88 号新世界中心 B 座 2801 传 真： 02558129717 咨询电话： 0258472207 84722977 84722082 HttP： // Email： 有的为了节约成本，甚至只对关键岗位或部门进行岗位描述，导致后续的岗位评价、招聘等工作缺乏客观、统一的尺度，科学的人力资源管理工作也无从谈起。 岗位职责使用规范表 21： 管理职责 业务职责决策层管理层执行层主持 、 制定 、 筹划 、 指导 、 督管 、 协调 、 委派 、 考核 、 交办组织 、 拟定 、 提交 、 制定 、 安排 、 督促 、 布置 、 提出策划 、 设计 、 提出 、 参与 、 协助 、 代理审核 、 审批 、 批准 、 签署 、 核转编制 、 开展 、 考察 、 分析 、 综合 、 研究 、处理 、 解决 、 推广编制 、 收集 、 整理 、 调查 、 统计 、 记录 、维护 、 遵守 、 维修 、 办理 、 呈报 、 接待 、保管 、 核算 、 登记 、 送达 （二）岗位说明书编写误区的原因分析 在岗位说明书编写工作中，为什么会出现这样或那样的误区。 我们认为出现误区的原因主要有以下几点： （ 1）为编写而编写 目 前，在一些企业中，由于管理流程的不规范，或管理者本身的行为不规范等问题，使得企业存在职责不清、工作任务随意性较大、出现问题互相推诿等管理问题，不少企业只关注岗位说明书的结果或形式，使得岗位说明书成为现实工作流程的“再现”。 从某种意义上讲，我们认为企业岗位说明书编写工作的开展，应该侧重于工作分析的过程，把岗位说明书的编写工作作为企业现有岗位的一次大盘点，或者说是一次业务流程的重组，从而明确各岗位的职责与权限，规范工作流程，以实现科学管理的目的。 （ 2）缺乏专业的技术或培训 岗位说明书的编写是人 力资源管理工作的一项专门技术。 不少企业由于缺乏岗位说明书编写的专业技能或培训，所以也存在描述不规范，用语不准确的现象。 尤其是在岗位职责的描述上，它应该是关于一项工作最终要取得的结果的陈述，因此，应准确、清晰地界定岗位任职入应承担的责任，所具有的权限和工作必须达到的目标、规范权责利的关系。 但不少企业的岗位说明书在描述用语的选择上，笼统地使用“负责、管理”等词语，导致岗位职责的描述“千岗一面”，使岗位职责描述过小或者过大。 企业管控顾问 —— 专注于企业管控难。