东芝开利冰箱压缩机公司国内营销公司绩效管理手册(编辑修改稿)

东芝开利冰箱压缩机公司国内营销公司绩效管理手册(编辑修改稿)内容摘要：

考核结果 透明 ， 绩效申诉、反馈、辅导并举； 以目标牵引为指导，过程监控，结果导向； 重视团队绩效，关注个人绩效； 赏罚分明，张弛有度，激励斗志，优胜劣汰。 第 四 章 绩效 管理 说明 第 一 节 考核 范围 按类型分为组织绩效考 核和个人绩效考核。 组织绩效考核 的范围指 各职能部门 、职能模块、 产品管理中心 、项目团队。 个人绩效考核 的范围指 普通员工、中层、高层三个部分。 其中普通员工的职级为 MM P P A A A O 类；中层员工的职级为 M M P P4；高层 员工 的职级为 M5。 第 二 节 考核 周期 考核周期分为月度考核、季度考核与年度 考核。 第 三 节 绩效 体系 关键绩效指标（ KPI） 1． 1 定义 ： 即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。 关键绩效指标来自于对企业总体战 略目标的分解，反映最能 有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 设立关键绩效指标的价值在于 使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI 指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为 KPI 指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。 1． 2 说明 ： KPI 的设定必须经过相关单位负责人与体系支持部绩效管理模块的共同确认方可生效； 绩效管理模块协同各相关单位每半年对 KPI 库进行一次修订，审核 ； KPI 设计 必须倾向于经营导向。 1． 3 应用范围： 国内营销公司 组织 和个人。 平衡记分卡 （ BSC） 2． 1 定 义： 平 衡计分卡包括过去经营结果的财务构面，以及促成这些财务结果的非财务构面 (顾客构面、企业内部流程构面、及学习与成长构面 )。 其基本的逻辑是公司的财务面的财务指标要想达成，必然要使目标顾客满意与忠诚，然而顾客为何会满意与忠诚，因为我们拥有表现非常卓越的内部流程以支持与服务我们的内外部顾客，当然，所有的流程都是经由人 (员工 )在实际操作，员工的学习与成长及资讯信息系统的支持程度对内部流程的精确掌握有其必然的因果关 系；故企业在实施平衡计分卡时一方面可透过财务构面保留对短期绩效的关切，另一方面则彰显非财务构面以驱动长期财务和竞争优势的卓越价值。 2． 2 说明： 平衡记分卡的指标是在关键绩效指标的基础上进一步的分类、细化的结果 ；其指标修订与关键绩效指标同步进行。 2． 3 应用范围： 国内营销公司中层、高层。 360 度反馈 3． 1 定义： 360 度反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。 传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而 360 度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等， 分别匿名对被评价者进行评价。 3． 2 说明 ： 国内营销公司采用 360 度反馈 进行满意度测评。 3． 3 应用范围： 国内营销公司 组织 、普通员工。 目标 责任制 4． 1 定义： 以一定周期为期限，为完成某一目标签订责任书，并且履行责任书中要承当的责任与应尽的义务，保证目标的实现，同时承担实现带来的风险与享受目标实现的收益。 4． 2 说明： 责任制考核以国内营销公司 06 年经营 战略目标为牵引， 符合当 前经营环境下对内销各责任制主体的 定位 ，其指导思想来源于 市场环境变化及经营管理变革的要求。 4． 3 应用范围： 国内营销公司组织、中层、高 层。 第 四 节 绩效管理过程 相关 人员 分工及职责 绩效管理主管 /经理  牵头进行绩效管理各项工作的梳理和固化；  定期会同各个部门分析探讨绩效管理过程中的问题，营造协同工作氛围；  通过阶段性考核协同各部门、各重点项目的完成；  牵头对内销运作效率进行实时的检讨和提高；  负责总部、片区、中心责任制的编拟及实施情况的跟进；  牵头进行中高层干部绩效管理工作的开展；  对绩效管理模块进行工作的指导和全面工作的管理。 总部绩效管理  负责总部人员绩效管理工作的开展跟进、问题收集、解决方案的提交；  根据绩效评估进行绩效奖金 数量的审核及发放监督；  负责总部部门月度 KPI 选择的跟进与实施；  检讨总部绩效管理工作的运作状况，实时进行合理调整；  负责对各部门重点工作进行动态跟进，通过考核手段推动重点工作的开展、协调；  负责部门内部员工看板管理的跟进（主要通过技能矩阵的方式进行）；  检讨各部门工作开展状况，提出整改意见。 中心绩效管理  负责中心人员绩效管理工作的开展跟进、问题收集、解决方案的提交；  结合中心各模块绩效评估对中心绩效分配进行监督跟进；  负责对中心业务模块的绩效评估工作进行重点跟进；  负责对各中心重点工作进行动态跟进， 通过考核手段推动重点工作的开展、协调；  负责对中心区域经理提成数据进行核算和发放跟进；  检讨中心在日常工作中考核工作的操作实施状况。 直线主管  确定被考核人的考核要素；  就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价；  对被考核人进行业绩指导；  与被考核人讨论发展计划；  与被考核人讨论业绩回报措施。 员工  协助 确定考核目标 ；  自我评价 ；  申诉。 第 五 章 绩效管理制度 在绩效管理过程中， 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息 ，同时防止问题的发生及解决前瞻性的问题，职能主 管 /经理与员工之间应该保持经常沟通，而不仅仅是季度末的沟通。 绩效考核结束后各单位必须在 1 日内对结果进行公示 ，个人若对考核结果有异议，可在公布后 7 日内向 职能主管 /经理或体系支持部提出申诉，逾期视为同意，各职能主管 /经理 应从公开、公平、公正的角度出发，在 3 日内给予合理答复。 对于没有按时进行公示的单位 ，体系支持部将对其 下发公文通报。 对于需要绩效面谈的员工，职能主管 /经理需在绩效结果公布 7 日之内与员工深度沟通，否则员工有权向体系支持部投诉。 体系支持部常设绩效反馈电话，接受员工的投诉。 第 六 章 试用期员工考核 管理办法 第 一 节 考核 对象 国内营销公司 处于试用期的员工。 第 二 节 考核 规则 国内营销公司规定 新 员工 试用期 为 3 个月， 有 3 次 在线 考试 机会 ， 通过一次即可进入下轮考核，若 3 次皆未通过新员工考试则不能进入下一轮考核， 同时 不能转正。 试用期员工通过新员工在线考试后，在试用期结束的最后 10 天，进行部门、中心内部满意度测评， 半数以上的员工评分达 60 分以上即可通过考核，否则不能转正。 两者条件为递进关系，必须依次满足，任一条件不能满足皆不能转正。 试用期的员工不参加 绩效等级的强制分布及 绩效奖金的分配。 第二部分 总部绩效管理 第一章 普通员工 第 一 节 定义 普通员工的职级 为 M M P P A A A O 类。 第 二 节 考核内容 普通 员工 绩效考核内容主要包括静态指标、动态计划以及工作能力和态度三方面。 静态指标：来源于本岗位的工作职责和岗位关键 KPI 绩效考核指标，作为日常考核的评分标准和依据。 动态计划：来源于部门计划分解到个人的工作计划、领导临时交办的工作任务以及其他岗位需要协助的工作，动态计划完成情况主要从及时性和完成质量进行考评。 工作能力和态度：员工的 专业技能、敬业精神、团队协作、学习创新、执行力等。 第 三 节 考核方式 对 普通 员工的绩效考核分为 月度 业绩评估 、季度 综合素质评估 、季度 360 度反馈三 项 ： 业绩评估按月度执行，主要考核内容是为每个岗位关键绩效 指标 的 达成 情况，同时也包括主管根据工作需要临时分派的工作任务； 季度综合评估是公司与业务发展对每一位员工的综合素质要求的体现，包含工作态度、工作能力 、工作品质三 个方面的测评； 季度 360 度反馈 是通过模块价值链的评价来考察该岗位员工的服务意识； 考核项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需 要 ； 以月度和季度为考核周期 ，关键时间为每个月的月初 5 天及月末 5 天。 第 四 节 考核流程 由体系支持部拟定统一的部门员工绩效考核表草案； 由体系支持部将草案下发各部门征求意见，与部门人员沟通是否需要更改考核架构以及内容； 由各部门确定每个岗位的相关 KPI 作为员工月度考核的指标，其内容根据部门目标与工作计划可进行更改； 由体系支持部确定《销售年度部门员工月度考核规范表格》、《销售年度部门员工季度综合能力评定表》 、《销售年度职能模块 360 度 反馈 问卷》 并下发； 由部门信息员将《销售年度部门 员工月度考核规范表格》下发部门员工，月末由部门员工填写相关指标的达成情况，由职能经理对其指标完成程度给予评分， 职能 经理最后审批 《销售年度部门员工月度考核规范表格 》， 完成后 备档 ； 各部门以季度形式向体系支持部 提交考核数据， 每个月由各部门绩效联络人进行督促各职能模块完成考核，并且自行备档，体系支持部 每 月随机抽取 各 职能模块考核 完成 情况； 职能 主管 /经理安排评估面谈， 组织相 关 员工（考核评定等级 为 C 级的员工）进行深度沟通，针对考核表中出现的问题进行评估，征询部门员工对评估的意见和部门员工的奋斗目标，并要求部门 员工做出下月度考评实现目标的承诺，并填写《员工绩效改进面谈表》 ，交体系支持部备档。 根据《销售。