三鼎控股集团总部绩效管理制度(编辑修改稿)

三鼎控股集团总部绩效管理制度(编辑修改稿)内容摘要：

日起计算，连续 7 个工作日； 5. 年度考核自每年度第一个工作日起计算，连续 12 个工作日。 第二章 绩效考核体系 2． 1 绩效考核体系综述 第十二条 绩效考核体系定义 1. 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并能 较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素； 2. 考核指标能够反映工作执行状况、目标完成情况，是绩效考核体系的基本单位。 2． 2 绩效考核体系的结构 第十三条 控股 集团 总部 的绩效考核体系包括 总监级（含）以上人员 年度经营责任合同、部门季度绩效考核体系和员工 月度 考核体系三个部分，其旨在于强调员工个人绩效与组织绩效的统一性问题，以解决员工绩效工资的发放。 1. 总监（含）以上人员 经营责任合同： 总监（含） 以上人员每年与 控股 集团董 事会签定目标经营责任合同，进行年度考核，副总裁、 总裁助理 实行半年度考核，年底根据经营责任合同对本人业绩进行最终评定，并与年薪挂钩，具体考核办法参见《 控股 集团 总部 高管层绩效管理制度》； 2. 职能部门 绩效考核体系： a) 各职能部门每季度须根据部门考核计分卡，参加部门考核。 b) 绩效考核结果作用于部门每位员工的季度绩效工资发放。 3. 员工绩效考核体系： 月度业绩量化指标和工作态度相结合，员工绩效考核的结果结合部门考核结果适用于发放员工季度绩效工资。 第十四条 节、 节将对绩效考核体系的部门绩效考核、员工工作任务考核两部分内容进行 具体说明。 2． 3 部门季度考核 第十五条 部门季度考核是用以核定部门核心业务运营情况的考核方式。 第十六条 部门季度考核由各部门直接上级负责，表现形式为部门的季度考核计分卡。 第十七条 在确定部门的主要工作之后，应提取 58 个最能反映被考核部门业绩的评价指标作为考核指标。 第十八条 制定 部门的季度考核计分卡 应兼顾 控股 集团的长期目标和短期利益。 第十九条 选择 部门季度考核计分卡的指标 原则：一是该指标能对工作业绩产生重大 影响 ，二是能覆盖大部分本部门工作内容。 第二十条 各 部门直接上级、人力资源部、各部门负责人，根据本部门考核周期（建议为季度）初制定的目标，需筛选出部门主要的考核指标，期末时进行考核，并作为本部门所有员工的最终考核分数的构成来源。 第二十一条 部门的季度考核计分卡 的制定过程是考核人与被考核部门双向沟通的过程，从指标的选择、指标值的选择、权重的设定、评分标准的设定，双方均应充分沟通，特别应使被考核部门全面参与指标的设置过程，从而加深对指标的理解并承诺指标目标的完成。 2． 4 月度绩效考核 第二十二条 月度绩效考核是对考核期内被考核人的主要任务的执行状况及工作态度进行考核 ,月度绩效考核主要 在员工中进行。 第二十三条 月度绩效考核表的体系构成说明： 1. 考核项目的选择： 控股集团总部 员工绩效考核量表中的考核项目分为月度工作计划分解量化指标、员工工作能力态度、加分项目、扣分项目、一次性否决项目等共同构成，重点在于月度工作计划分解，体现部门工作的目标管理以支撑部门绩效的实现。 2. 考核项目的权重：根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同阶段工作重点的变化进行调整，例如， 控股 集团 总部 为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。 3. 考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则 根据实际的计算方法，有可能超过 100分。 4. 各职位的 工作任务考核表 体系须每季度初由人力资源部进行随机审查，以确保其与工作季度末的实际状况相吻合。 第二十四条 月度绩效考核量表的能力态度指标 能力态度指标是核心非量化工作要项，体现 控股 集团 总部 文化对员工能力素质的要求，由考核人对被考核人能力态度做主观的分析，直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的考评指标 第二十五条 考核期初，被考核人与考核人须沟通填写《员工绩效考核量表》中 工作任务、权重、预定执行时间、完成标准等项目，考核人对以上项目进行审核、确认之后，双方签字各执一份。 第二十六条 考核期中， 被考核人对照《员工绩效考核量表》执行工作任务，考核人对照《员工绩效考核量表》监督、指导被考核人执行工作任务。 如果因不可预见的原因而导致工作任务需要调整，双方须及时沟通和修改《员工绩效考核量表》中有关内容。 第二十七条 考核期末，考核人审核被考核人的工作任务执行状况，与被考核人共同进行回顾、分析，对照《员工绩效考核量表》对被考核人进行评分，将评分结果反馈被考核人。 2． 5 确定考核体系时的其他注意事项 第二十八条 确定考核指标值 1. 确定指标值须参考历史数据； 2. 确定指标值需要考核人与被考核人进行充分沟通，不应由考核人单方面决定； 3. 确定指标 值可以根据业务流程与特点，通过将 控股 集团战略目标进行层层分解的方式获得； 4. 指标值应切合实际，不宜太高和太低。 第二十九条 确定考核指标的评分标准 1. 考核指标的 评分标准采取百分制； 2. 考核指标的 评分标准应尽量细化； 3. 考核指标的 评分标准应公开。 第三十条 确定考核指标的权重 1. 关键指标权重可以加大，辅助指标权重可以减小； 2. 重点有待加强的指标的权重可以加大； 3. 量化指标的权重可以加大。 第三十一条 对于在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下： 1. 如果到考核期结束时，该员工换岗不足 2 个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需 要听取该员工目前直接上级的意见； 2. 如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过 2 个月，则主要按照目前职位的指标进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见。 第三十二条 对于在企业内部兼任数个职位的工作的情况，企业应主要对该员工的核心职位进行考核。 第三章 绩效考核实施 3． 1 考核人培训 第三十三条 考核人培训的目的 通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核人把握的考核尺度相同。 第三十四条 绩效考核体系对考核人的要求 1. 要求考核人 对被考核人的业务有充分的了解； 2. 要求考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务； 3. 要求考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。 第三十五条 考核人培训内容 企业首次实施绩效考核时，薪酬绩效委员会在绩效。