万科集团考绩考评制度分析报告(doc22)(编辑修改稿)

万科集团考绩考评制度分析报告(doc22)(编辑修改稿)内容摘要：

制社会不但不束缚个人的自由，反而是个人自由最广阔的发展天地一样。 在这个前提下，辅之以其他机制，我们就能保证特殊的人才也不被淹没。 中管网房地产频道 作为国内最大、最专业、更新速度最快的专业房地产资料库，月更新房地产资料近千个。 最大程度的搜集了数 十家国内顶级开发商多年实际操盘之系统资料。 中管网房地产频道 作为国内最大、最专业、更新速度最快的专业房地产资料库，月更新房地产资料近千个。 最大程度的搜集了数十家国内顶级开发商多年实际操盘之系统资料。 9 在国家和企业的管理中，历来是 “一般 ”要与 “个别 ”相结合，常规管理要与非常规管理相结合， “法治 ”要与 “人治 ”相结合，对人员的任用也要常规晋升与破格提拔相结合。 在这里， 考核的结论应该是公司奖惩和升降干部员工 的重要依据，但不应是唯一的依据。 它不能直接决定干部和员工的奖惩和升降。 在它与奖惩和升降的决定之间，还应有一个明确的中间环节，即 “公司领导办公会 ”。 考核的结论应正式提交公司领导办公会审核、认可后再发表、执行，对有特殊性的个案要专门进行研究。 公司领导在任用人员时不但需要比一般员工站得高（全局观念）、看得远（发展观念），而且针对考核制度侧重于 “标准 ”、 “和谐 ”的特点，要更多地着眼于 “个性 ”、 “创造 ”。 毕竟发展才是硬道理。 在对人员的考察上，公众的舆论是重要的，伯乐的慧眼也是必要的，因为真理有时也在少数人手里。 另外 我们还要注意的是， 考核要严格，处理要慎重；考核要讲究科学，处理要讲究艺术。 考核的结果出来之后，根据需要，我们采取的处理的方式可以多种多样。 在作灵活处理时，必须做好广大干部员工思想工作。 这样做相信大多数人都会理解，不致因此而对公司执行考核制度的诚意有所怀疑。 考核制度的作用究竟怎样看 话又说回来，虽说考核制度不能完全解决问题，但又绝不可以没有。 我们绝不可否认考核制度的优越性。 有些人说得好：考核制度就象一套游戏规则，评议者就象裁判员；规则可能不太令人满意，裁判员的水平有高有低；但没有规则和裁判，事情就会更糟；如果没有了考核制度，没有了适度的压力和危机感，国营企业的种种旧的弊病如人浮于事、工作不投入等等就会死灰复燃，就无法把员工的工作调整到最佳。 从另一个角度说，考核制度在万科引起了公司上上下下的密切关注，而不是象在有些企业那样无声无息，正好说明它已发挥了作用。 有些东西当我们拥有时可能不觉其有必要，失去了方觉其弥足珍贵。 考核制度的好处是毋庸置疑的。 它的作用是全局性的、过程性的、潜移默化的。 比如说，尽管有人可能不承认考核制度对人们的 “激励、促进 ”作用，但万科集团的每个干部、员工的所做所为，都不可能不考虑众人的 评价，不可能不考虑考核制度的要求，这就在无形中对人们的言行形成了一种约束力。 同时 中管网房地产频道 作为国内最大、最专业、更新速度最快的专业房地产资料库，月更新房地产资料近千个。 最大程度的搜集了数 十家国内顶级开发商多年实际操盘之系统资料。 中管网房地产频道 作为国内最大、最专业、更新速度最快的专业房地产资料库，月更新房地产资料近千个。 最大程度的搜集了数十家国内顶级开发商多年实际操盘之系统资料。 10 在这里，人们也不大可能象在其它地方一样，只顾取悦上司，欺上瞒下，投机钻营，因为 公众舆论在这里不再是可以视而不见的东西。 因此， 考核制度的优越性，与其说是体现在结果上，即体现在考核结果如何准确上；不如说是体现在过程中，即体现在它对人们的无形的激励和约束中。 再说，就一个企业而言，有突出的个性、非凡的创造力、杰出的才能的人也毕竟是很少数；就一个人才的个体而言，其杰出才能、突出个性、非凡的创造力也仅会表现在个别方面。 因此，可以说， 比较完 善的考核制度可以解决 “一般的 ”、 “标准的 ”、“大量的 ”问题；在此前提下，人们就可以集中精力解决 “特殊的 ”、 “非标准的 ”、“少量的 ”问题。 很明显，考核制度的作用是不可偏废，不可取代的。 其三，虽说考核制度从本质上带有侧重“标准性”和“和谐性”的局限性，但在一定的范围内，我们还是可以把它修改得尽可能地包容性大一些，尽可能地克服其消极的价值取向，尽可能地融入积极的价值取向。 正如本文第一部分所说，万科的考核制度还不仅仅是一般的考核制度，还是一个比较全面地继承了考核制度发展史的优秀成果、又具有一系列创造发明 的一个考核制度体系。 我们应当象坚持员工持股制度一样坚持和不断丰富完善这一套考核制度，视之为万科的重要财富之一并使之在更大的范围内发扬光大，使之为中国的企业改革、企业管理做出一定的贡献。 （三）正确定位以后的修改意见 明确了考核制度的有限性和正确定位，我们就可以对万科员工考核制度的条文规定和具体操作中的一些不足之处，提出下列改进意见。 ── 考核考什么 如前所述，万科实行月考核与年考核相结合，这是一大进步，也是万科考核制度的特色之一。 但在现行考核制度中，每月考绩与年终考评分工不够明确。 年底使用 的《干部考核评议表》和《员工考核表》中都兼有对干部员工业绩和全面素质的考察，而每月的考核内容主要是干部员工当月工作任务的完成情况即业绩。 这样一来， 中管网房地产频道 作为国内最大、最专业、更新速度最快的专业房地产资料库，月更新房地产资料近千个。 最大程度的搜集了数 十家国内顶级开发商多年实际操盘之系统资料。 中管网房地产频道 作为国内最大、最专业、更新速度最快的专业房地产资料库，月更新房地产资料近千个。 最大程度的搜集了数十家国内顶级开发商多年实际操盘之系统资料。 11 年终考评中的业绩考察与每月考绩中的业绩考察就容易发生重叠和冲突。 这样重叠和冲突之后得出的全年总分必定不会准确，也分不清分数来源。 特别是员工的全年得分仅来自年终考核，考绩与考评混杂一处；而年终考核又与逐月考核脱节，年终考核成绩中不反映逐月考察的结果。 对此我们殊觉不妥。 因为： A：干部员工每月的工作情况事过境迁，工作表现逐月不同，到年底笼统打分，在很大程度上取 决于打分者当时的主观印象； B：如果中途发生主管人变更，年终的评分就很容易脱离干部员工一年来的工作实际； C：干部员工每月的得分与年终的得分容易发生冲突，同时评分者也很为难：年终重新给下属打一次分呢，还是按照各月的平均分打分。 D：干部员工的全年得分来源不清，说不清有多少来自业绩，有多少来自个人素质。 因此关于考核是考业绩还是考素质、二者应当各自占多大比例的问题也就说不清楚。 我们认为， 业绩是短线考察项目，素质是长线考察项目，应该明确分工、先分后合为佳。 每月察业绩，年终评素质， 最后综合形成干部员工的全年得分。 据了解，华为就正在考虑将业绩考核与素质考评分开。 具体来说，一方面，员工和干部的月考绩到年终形成月考绩平均分；到年终再对他们的全年业绩做一个综合评价；前者占 70%，后者占 30%，综合形成全年考绩分。 另一方面，年终对员工和干部进行素质考评（使用与年终业绩评价不同的表格）。 最后，综合全年考绩分和素质考评分，形成每个人的全年考核分。 应当明确，考绩主要是与工资、奖金相联系的（月考绩与月浮动工资、季度奖相联系，年考绩与年终奖、工资调整相联系）；考评是与干部员工的任用相 联系的。 按照 “崇尚业绩 ”的原则，建议将现行考核制度中月均考绩分与年终考评 分各占全年得分 50%的规定，调整为：对干部， 70： 30；对普通员工，以 80： 20 为好 ，以增加考绩分所占比重。 国外管理理论在这个问题上曾经走过了一个相当长的发展过程，从只看素质到只看业绩，再到业绩与素质并重。 我们也认为二者不可偏废。 由于对素质的评价比较主观，其所占比重应低于业绩评分；又由于对干部的考察应更多地着眼于其人品、管理能力和管理知识，其素质评分所占比重又应高于员工得分中素质评分所占比重。 中管网房地产频道 作为国内最大、最专业、更新速度最快的专业房地产资料库，月更新房地产资料近千个。 最大程度的搜集了数 十家国内顶级开发商多年实际操盘之系统资料。 中管网房地产频道 作为国内最大、最专业、更新速度最快的专业房地产资料库，月更新房地产资料近千个。 最大程度的搜集了数十家国内顶级开发商多年实际操盘之系统资料。 12 试用员工试用期 间的月考核，应使用与一般员工月考核同样的表格，其中不含素质考核的内容；试用期满转正，使用《试用员工转正考核表》，但其中应不再有业绩考核的内容，从而 将试用员工的素质考核与业绩考核分开。 关于考核考什么的问题，关系到考核制度的价值取向，关系到公司的价值 观；也就是说，关系到我们要引导干部员工做什么样的人，问题不可谓不严重。 在前面确立了“崇尚业绩”的原则后，我们再来讨论素质方面的考核内容。 现代管理理论认为，对企业管理人员的素质考评应当侧重其管理素质，即主要从其计划、组织、用人、指挥和控制等方面的能 力来考察，其中核心的是协调能力。 我们现在使用的 《干部考核评议表》 中共有 30 个评分项目，旨在考察干部的全面素质，用意是好的。 但将这些管理能力与其他要求并列，四平八稳，没有重点，体现不出万科作为一个现代企业的价值观，旧的国营企业的色彩很重。 建议作以下修改： A：按第 1 点所说 删除 全部有关业绩考核的内容，即第 1521 项，把这方面的考核完全纳入月考绩和年终业绩评议中。 这样年终考评中原先存在的重素质轻业绩的问题也就解决了。 B：在年终干部素质考评中， 对干部素质的要求应分三个层次 ，即：对管理能力的考察； 对干部能否在企业中通过自己的创新思想、敬业精神、模范行为等等而对公司文化、企业精神有所补益的考察；对其它方面的素质的考察，如廉洁奉公、遵章守纪、尊重同事、关心下属等。 这三方面中，第三方面是对干部的基本要求，处 基础 地位，分数应占一定比例；第一方面是对干部的主要要求，居 主干 地位，分数应。