TOC 经典理论和案例

TOC 经典理论和案例内容摘要：

TOC 经典理论和案例 约束理论 瓶颈管理理论 木桶原理 短板 目标 专注部门效率 系统效率之矛盾订单原物料 客戶传统企业管理之理念订单原物料 客戶 做链条的人明白了 两个个 案例， 体会 “ 链条 ” 上瓶颈的厉害。 P 90市场需求每周 100件售价每件￥ 100市场需求每周 50件5分分0分5分分5分5分0分外来零件每件 ￥ 5原料 1每件 ￥ 20原料 2每件 ￥ 20原料 3每件 ￥ 20可用之资源A、 B、 C、 天，每天 8小时，即每周 2400分钟营运费用每周￥ 6000A、 B、 C、 台设备，或者一个人典型的答案 100个 50个总收入 =100个 *$90+ 50个 *$100=$14000原料成本 =100个 *$45+ 50个 *$40=$6500总运营费用 =$6000利润 =总收入 运营费用=$14000-$6500-$6000=$1500P 90市场需求每周 100件售价每件 ￥ 100市场需求每周 50件5分分0分5分分5分5分0分外来零件每件 ￥ 5原料 1每件 ￥ 20原料 2每件 ￥ 20原料 3每件 ￥ 20可用之资源A、 B、 C、 天，每天 8小时，即每周 2400分钟营运费用每周￥ 6000一星期最多可赚多少钱。 效产出 =50件 *(1003000效产出 =100件 *(904500总 有效产出 7500营运费用 6000净利 1500每周你真的能赚到￥ 1500吗。 可用之资源A、 B、 C、 天，每天 8小时，即每周 2400分钟营运费用每周￥ 6000讨论能与不能及为什么 ?分析产能资源市场需求 A B C D 00 1500 1500 1500 1500 （ 100*15）Q 50 500 1500 250 250 （ 50*30 ）需求产能 2000 3000 1750 1750可用产能 2400 2400 2400 2400发现了什么问题。 资源 有足够时间生产全部的 怎么办。 怎么办。 分析和计算公司生产能力 极限是多少。 如何充分利用系统的产能假如我们无法满足市场需求 我们需要做决策。 一、接下再说，大不了延迟交货；二、加班加点；三、只接一个订单；四、两个都少接一点；先分析：那一个产品较赚钱 ? P 或 Q?P 0 100原料 45 40边际贡献 45 60标准工时 60 分 钟 50 分钟决定如何充分利用系统的产能大家认为 Q 更赚钱P 0 100原料 45 40边际贡献 45 60标准工时 60 分 50 分生产销售所有的 余产能生产与销售 家都同意么。 有人提出相反意见么 ?结论 :可用之资源A、 B、 C、 天，每天 8小时，即每周 2400分钟营运费用每周￥ 6000优先生产 Q，再尽量生产 50件 *(1003000 0*30分 =1500分(902700 N=00/15分 =60P 90市场需求每周 100件售价每件 ￥ 100市场需求每周 50件5分分0分5分分5分5分0分外来零件每件 ￥ 5原料 1每件 ￥ 20原料 2每件 ￥ 20原料 3每件 ￥ 20总有效产出 5700营运费用 6000净利 这是何道理。 是否太出乎意料了。 为什么。 那又当怎么办。 是否换个产品顺序看看。 可用之资源A、 B、 C、 天，每天 8小时，即每周 2400分钟营运费用每周￥ 6000之间，我们应优先处理何者。 P Q 售价 ￥ 90 ￥ 100原料 ￥ 45 ￥ 40边际收益 ￥ 45 ￥ 60工时 60分 50分P 90市场需求每周 100件售价每件 ￥ 100市场需求每周 50件5分分0分5分分5分5分0分外来零件每件 ￥ 5原料 1每件 ￥ 20原料 2每件 ￥ 20原料 3每件 ￥ 20可用之资源A、 B、 C、 天，每天 8小时，即每周 2400分钟营运费用每周￥ 6000优先生产 P，再生产 100件 *(904500 00*15分 =1500分(1001800 N=00/30分 =30件P 90市场需求每周 100件售价每件￥ 100市场需求每周 50件5分分0分5分分5分5分0分外来零件每件￥ 5原料 1每件￥ 20原料 2每件￥ 20原料 3每件￥ 20总有效产出 6300营运费用 6000净利 300为什么。 为什么。 奥秘何在。 分析：如何真正有效利用系统的瓶颈如何充分利用系统瓶颈售价原料制约 (B)时间投资P Q$90 $100$45 $4015 分 30 分结论：在有瓶颈时， P 产品的每一制约分钟的贡献 T 大于 这就是奥妙所在。 前提是：有瓶颈时。 瓶颈 每分钟的有效产出$90 - $4515分$100 - $4030 分$3/每一制约分钟 $2/每一制约分钟可用之资源A、 B、 C、 天，每天 8小时，即每周 2400分钟营运费用每周￥ 6000之间，我们应优先处理何者。 P Q 售价 ￥ 90 ￥ 100原料 ￥ 45 ￥ 40花在瓶颈 B 15分 30分的时间P 90市场需求每周 100件售价每件￥ 100市场需求每周 50件5分分0分5分分5分5分0分外来零件每件￥ 5原料 1每件￥ 20原料 2每件￥ 20原料 3每件￥ 20 瓶颈每分钟 (9015 (10030有效产出 =￥ 3 =￥ 2P 90市场需求每周 100件售价每件￥ 100市场需求每周 50件5分分0分5分分5分5分0分外来零件每件￥ 5原料 1每件￥ 20原料 2每件￥ 20原料 3每件￥ 209137有一位工程师提出改善方案，将 2分钟的工作由 ，但因为 以要 4分钟才能完成。 结果会如何呢。 还有提高加工速度致产品硬度增加，致使热处理工序增加负担的案例。 可用之资源A、 B、 C、 天，每天 8小时，即每周 2400分钟营运费用每周￥ 6000尽量利用 B，优先处理 100件 *(904500 00*13分 =1300分(1002340 N=100/28分 =39件P 90市场需求每周 100件售价每件￥ 100市场需求每周 50件5分分0分5分分5分5分0分外来零件每件￥ 5原料 1每件￥ 20原料 2每件￥ 20原料 3每件￥ 20913总有效产出 6840营运费用 6000净利 840对 P、 颈的流量决定了系统的流量，瓶颈的损失就是系统的损失，瓶颈的损失是无法挽回的；2、瓶颈的地位高于一切，瓶颈的利益关乎公司整体和全体员工的利益；3、非瓶颈的效益不是真正的效益，因此非瓶颈的效率损失并不造成真正的损失；4、在非瓶颈环节追求效率只是美丽的假象，非瓶颈的效率与整体的效率经常是互为矛盾的；如果大家一起动脑筋，还可有更多的判断。 企业是一个由多部门组成的系统；系统的强度（效率），取决于系统中最弱的环节，这就是系统的瓶颈；传统管理理论、实践及考核指标，引导的结果是各部门 强度与效率的提高，却忽视系统强度与效率，甚至以牺牲系统的整体强度与效率为代价；系统的整体效率，部门的效率常常是矛盾的；忽视瓶颈环节的存在，忽视瓶颈的保护与充分利用，就是牺牲系统效率；瓶颈环节损失的时间与产出，就是系统整体损失的时间与产出，瓶颈的损失永远无法弥补与挽回（ 要否讨论一下。 ） ；非瓶颈环节的损失，并不是真正的损失。 同理，非瓶颈环节的效率并不是真正的效率；强调瓶颈的重要性，道理很简单，但找出并解决系统的瓶颈，并不容易。 最大障碍是我们的传统思维与习惯，包括传统的成本会计理论；企业系统中，少量瓶颈来自设备产能等物理瓶颈，大量瓶颈来自制度、体制与习惯； 体观、逻辑观、动态观分析寻找企业瓶颈，并迅速改善它；瓶颈概念不仅可以帮助我们挖掘潜能，提高产出与速度，还能帮助有新项目的企业合理规划生产线，放弃追求生产线产能的平衡，转而建立瓶颈管理的理念。 企业内部各部门、车间、工序之间，存在相互依存关系，构成一个系统；推而广之，企业与供应商客户环境之间，构成一个更大的系统；系统中必然存在着瓶颈，或在内部，或在外部，或在硬件，或在软件。 通常瓶颈非常隐蔽，不易发现；相互依存的工序之间，只能积累和放大负面因素，不能抵消正、负因素，不能积累更不能放大正面因素。 唯一方便和有效的解决之道，就是利用和实行瓶颈管理。 容全新的管理概念 有效产出 T =销售收入 材料成本 库 存 I 库存原材料、在制品、成品 营运费用 直接工资、制造费、管理费分析：以下公式中，哪个参数更重要。 T=（ 销售价格 ×单位时间内的销售数量有效产出世界的新理念 有效产出世界里，增加有效产出的流量是第一位的； 最大限度降低库存次之； 降低营运费用放在最后，因为往往会影响产能。 因此 第一，千方百计提升有效产出 T； 第二，努力设法降低库存 I； 第三，在保证前两项的前提下，努力降低 运营费用 聚集五步骤 步骤一 : 找出系统制约 步骤二 : 决定如何充分利用系统制约 步骤三 : 所有的全力配合步骤二所作的决策 步骤四 : 打破系统制约 步骤五 : 如果系统制约在步骤四被打破，回到步骤一。 警告 : 不要让惰性成为制约第一步：识别约束 （找出瓶颈） 约束（瓶颈）可。