xx年公司销售年终工作总结

xx年公司销售年终工作总结内容摘要：

财力投入具有较大的盲目性。 表现为： A、主管与下属缺乏沟通，公司决策意图难以为广大员工充分理解，员工对公司的困难，办事处的困难估计不足，造成管理错位。 B、严重缺乏项目的过程管理。 有些办事处到现在还未能完成最起码的项目登录及分类。 项目投入上透明度大，引起下属员工的不满，以及员工之间的矛盾。 我们要求各地对项目做到过程管理，无疑是给公司内部的员工创造一个公平合理的工作环境，以及避免不必要的业务流失，同时也促使业务员个 人素质的提高，这些意图在许多驻外机构得不到体现。 C、对失败项目未做深入总结，一个业务员犯了错误，在另一个业务员身上重复犯错误。 体现不出办事处的团队作用。 D、对竞争对手的分析不多，局限于个别项目，个别业务员的反映。 不合理的区域划分，业务员单兵作战。 对于一个区域的业务开发过分依赖于一个业务员的能力。 也就是说一个业务员的业务水平就是一个区域的市场开发水平。 形成不了市场开发的强势局面。 回款意识较去年有所提高，但是依旧比较薄弱。 对于过期贷款，尤其对人员流失造成的应收款处理缺乏措施。 驻外 机构的培训意识薄弱，未能形成良好的学习气氛，主任的技术水平代表了办事处的技术水平。 优秀业务人员流失，招聘工作困难大，影响了驻外机构的业绩稳定性。 公司现有的体制，造成驻外机构利益底线意识过强。 销售系统与生产系统形成不了统一的长线意识。 生意场上，有的项目亏本，有的持平，有的赢利，最终目的是为了赢利。 公司内外的销售底线意识影响了我们对开发新业务口、样板工程、渠道销售的力度。 这一点上，我们几乎都犯了业务开发的“短视”错误。 我们应该认识到业务工作的长期性。 认识到市场份额及渠道销售，对我们今后工作的影响。 与生产系统的关系，一直困扰着销售工作。 产品的质量，我们这里不想再谈太多，以销售工作考虑，我们更看重生产系统中能够在体系建设上，能够适合销售工作的开展。 至于人员的本身质量更是我们要看重的。 去年，今年反映出的混乱局面已经非常多了。 比如：质量意见回复石沉大海。 技术改进要求石沉大海。 生产发货周期要求石沉大海。 机封配置混乱。 检测标准缺七少八。 明知厂内有质量问题，不上报，草草发货。 ……如此种种，我希望明年在管理质量上多下功夫，先是有责任心，有质量的人员结构，才会出良好的产品质量。 对于大项目的操作经验不足，公司整体的资源没有充分发挥出来。 两年来，我们 60 万以上成功操作的单子微乎其微。 我今天把这些困扰销售工作的问题提出来，是不好看。 我在这里不是想批评哪一个人。 而是经过了这两年来，我们在经历了切肤之痛后，以踏踏实实做事的办法寻求我们未来的发展道路。 四、明年及至今后的计划及组织实施的措施。 明年即 2020 年公司销售业绩指标如下所示 (略 )。 明年指标 亿，明年保底指标。 指标是提出来了，大家会觉得高，但这是市场形式所迫。 市场竞争的惨烈已经把我们逼到这一步，要达到一两年 前的利润点，唯有走规模化经营的路子上来，必须充分发挥品牌与销售队伍的优势，以总量的提高，市场份额的扩大来维持或提高公司销售系统的利润水平。 为此，明年公司经营的中心任务当是：调整公司的各种资源结构为销售服务。 过去我们的公司好比一架马车，各种资源好比拉车的马，马车上的重量并不太重，但拉车的马却为眼前的一点点利益，朝各个方向拉。 结果车子只能缓缓地朝一个方向走走，又朝一个方向走走，走半天，可没前进多少。 今天，我们面临如此激烈的竞争环境，要做的事无疑是明确马车的方向，将每匹马朝一个方向赶，同时合理的加载加量，让马车轻快地跑起来。 在新世纪的第一年，我们不妨给自己定出个三年计划：“磨刀不误砍柴工”，第一年以调整为基础，改善公司内部管理环境，围绕“销、产、供”，理顺不配套的环环节节，以“整顿、整理”为主要工作，理顺管理关系，安排一批有责任心，有一定业务能力的干部充实到中层管理岗位上，取代一些私心重、业务能力差、没有管理经验的干部实行公司内部的干部责任制。 经验告诉我们，企业具备真正的核心竞争力，在于组织中的人，而不在于。