20xx年永鸿国际商城营销部管理制度手册(编辑修改稿)

20xx年永鸿国际商城营销部管理制度手册(编辑修改稿)内容摘要：

工及相关协作部门人员分工； 2)明确活动内容和流程安排； 3)明确优惠政策、对外宣传策略和统一口径； 4)其他应注意的事项及思想动员。 四．业绩分配制度 一）业绩判定 1．为树立团结互助的团体精神，有关业务交叉由销售人员自行解决，协商不成，由项目销售经理分配处理； 2．家庭购房时，夫妇、父母、子女等直系亲属视为同一客户，其他亲戚不作同一客户处理（视情况而定）； 3．企业购房时，股东及公司高管层视为同一客户，其他不作为同一客户处理； 4．熟客介绍新客户，以取得新客户的联系电话并且新客户到访售楼处时需说明介绍人姓名，且要有客户登记为准，否则视为首次来售楼处接待； 5． 如遇两个或以上客户对同一物业有意向时，以先交定金为准。 二）业绩分配 1．销售人员在成交后，要求由下定、补定跟进至客人签约、催款、全额楼款付清为止，期间需配合相关部门同事共同解决客人在办理银行按揭手续时所提出的问题。 销售人员如不能亲自到现场跟进，则必须通知现场主管安排同事帮忙跟进，如无出现特殊状况，佣金由原销售人员享有。 为了避免节外生枝，原则上要求销售人员亲自回现场跟进。 2．客人进入售楼部应询问其之前是否曾经到访，当客人明确否定后方可跟进。 如客人表示之前曾经到访并道出 A 销售员姓名，则应交由 A 销售员跟进。 如 A 销售员不在场，则由 stand bye 未位的 B 销售人员负责跟进 (在跟进之前必须打电话给 A 销售员 ,了解客户的概况 )，成交后的佣金由 A 和 B 销售人员平分，（ 客户只是专门到售楼处找A 落定的情况除外 ）。 如当天无法成交，客户归还 A 销售人员继续跟进。 如出现销售人 员在知情的情况下刻意隐瞒真相，则成交后佣金归原销售人员。 3．已成交的 A 客户介绍 B 客户来买楼时， B 客户提出找 A 销售人员而其不在场的情况下，由销售主管打电话与 A 销售人联系，如果 A 不能亲自回现场跟进，情况一由 A 指定 B 销售人员接待，当天成交后，则 A 得 100％佣金；情况 二由销售主管指定 C 销售人员接待，当天成交后， C 销售人员得 100％佣金。 如当天不能成交， B 客户以后则由A 销售人员继续跟进。 如 B 客户没指定销售人员接待， B 销售人员跟进过程中旧业主才出现，就算旧业主指定 A 销售人员跟进， A 销售人员也只能提供义务帮助，佣金归B 销售人员独有。 4． A、 B 两位销售人员共同接待 1 个老客户时，若有新客户进场，而又有足够人手接待的话，则 A、 B 两人不可抽离其中 1 个去接新客户。 5． A、 B 销售人员共同接待一个老客户时 ,若此时 A 销售人员的老客户回来，则 A 销售人员有权委托其他同事代为跟进，成交佣金平分 ，与 B 销售人员无关。 6． A、 B 两位销售人员共同成交一个客人以后，若此客人想再购买单位，而此期间 B销售人员没有跟进客人（无客户联系记录）或没有联系 A 销售人员共同跟进的，若此客人再由 A 销售人员经办成交另一个单位，此佣金由最后跟进的 A 销售人员独得。 7．如遇 A、 B 两位销售人员分别跟进的客户为直系亲属时（常见情况为夫妻、父子、母女、关系非常密切的购房结婚男女），则成交后佣金平分；如为兄弟、姐妹、朋友关系时，则需用业主姓名判别是哪一位销售员先接待的客户（客户资料原始表单为证），而另一位销售人员不可拆分佣金。 8．如 遇 A 销售人员的客户是 B 销售人员的朋友，原则上应发扬团体合作精神，提供义务帮助。 如客户比较信赖 B 销售人员，强烈要求其代为跟进及办理相关的手续，而且过程中包含多次的现场和电话跟进，为了有效地促进客户成交，可向销售经理申请双方共同跟进，成交后佣金可以平分。 9．对于主管安排使用电话跟进公共资源的客户，负责联络的销售人员可以让客户到现场找自己。 若客户到现场后没有找联络的销售人员，则视为公共资源，可由 standby人员跟进，成交后不拆分任何佣金。 10．一个客人若由多个 (3 个以上 )的同事接待介绍过而成交，则应相互协商 ，达成共识。 认购书上最多只能写两位销售人员的名字。 11．公司其他部门职员或外来公司人员介绍的客户，原则上由 standby 人员接待，成 交后的佣金销售人员可以和介绍人平分。 五．项目资源共享制度 一）目的 实现公司各项目资源的共享 二）主要内容 1．各项目的营销经验应定期交流，交流内容包括：区域市场情况、先进产品设计、客户最新市场动向、案场操作经验等； 2．项目销售经理应在周会汇报中或周报表中，将最新的操作经验、心得也作为汇报内容进行分享。 内容较多的可做专项主题报告； 3．项目在操作过程中的市场情 况、新的产品设计思路、营销创新手法、政府制度理解执行等项目操作中的经验，应及时总结并在项目经理会议中实现共享； 4．案场操作执行人员均为公司员工，应根据不同案场的工作需要，服从公司的调动支援安排； 5．案场积累客户资源，均为公司资源，应及时登记汇总于销售数据统计上，在公司内部各案场实现共享； 6．所有操作项目应定期收集、汇总周边市场信息资料至 公司副总经理处 ，以利于资源再利用。 六．员工培训制度 一）目的 提高项目组销售人员的素质，为公司储备人才 二）培训内容 1)销售人员必备素质 ﹡房地产基础知识 ﹡拥有良好的心态 ﹡成功销售的必备素质 2)销售人员礼仪 3)销售前的准备工作 ﹡学会自我管理 ﹡分析竞争对手 ﹡研究自己的客户 ﹡通晓自己的产品 4)销售业务流程 ﹡客户接待流程与规范 ﹡电话接听规范和技巧 ﹡客户的管理和跟踪 ﹡客户谈判与合同签订 5)销售技能提升 ﹡应变技巧 ﹡议价和守价 ﹡逼定技巧 1)公司实力背景介绍 2)市场情况及竞争对手分析 3)项目基本资料介绍和答客问 4)模型、样板房介绍统一 说辞 5)案场行政管理制度 6)案场销售管理规范 7)项目营销策略简析 8)银行按揭及相关财务知识 9)购房合同条款解释及相关法务知识 10)物业管理相关知识 11)演练与考核 12)开盘流程介绍和演练 三）培训计划 根据各项目及员工实际情况安排培训计划。 四）培训考核 1)现场实操考核 2)书面试卷考核 3)岗位技能培训考核由销售部负责组织 4)项目实物培训考核由项目组负责组织 、转正及年度考评的依据。 七．考核、晋升制度 一）考核周期 每 3 个月为 一个考核期，期间月度以检查为主，检查结果作为考核依据（特殊情况下案场可视销售情况另行制定考核周期）。 二）考核内容及分值 1．月度检查内容包括：月度销售业绩完成情况、公司制度执行、业务执行情况、员工培训开展等内容； 2．考核分值：分值标准详见《项目员工绩效考核表》。 三）考核结果与考核体现 考核结果根据考评分值一般分为 A、 B、 C、 D、 E 五个等级评分，考核等级的定义如下表所示： 等级 A B C D E 含义 超出目标或 期望值 达到目标或 期望值 接近目标或 期望值 未达目标或 期望值 远低于目标 或期望值 分值 ≥ 90 80～ 90 70～ 80 60～ 70 60 奖金发放比例 晋升或加薪 加薪 不作调整 督促、警告 降级或辞退 四）考核方法 1．业绩指标 1）销售指标达标情况 计分标准：实际得分＝实际销售业绩247。 计划销售指标基准分 2）销售额回款达标情况 计分标准：实际得分＝实际回款额247。 目标回款额基准分 2．案场行政制度执行 1）考勤制度 计分标准：严以律己，准确遵守 4～ 5 分；偶有错误，能积极修正 2~3 分；时有错误无修正 0～ 1 分。 2）职业操守 计分标准：严以律己，准确遵守 4～ 5 分；偶有错误 ，能积极修正 2~3 分；时有错误无修正 0～ 1 分。 3）礼仪规范 计分标准：严以律己，准确遵守 4～ 5 分；偶有错误，能积极修正 2~3 分；时有错误无修正 0～ 1 分。 4）着装要求 计分标准：严以律己，准确遵守 4～ 5 分；偶有错误，能积极修正 2~3 分；时有错误无修正 0～ 1 分。 5）业务规范 计分标准：严以律己，准确遵守 4～ 5 分；偶有错误，能积极修正 2~3 分；时有错误无修正 0～ 1 分。 3．业务执行情况 1）接待流程执行 计分标准：严以律己，准确遵守 4～ 5 分；偶有错误，能积极修正 2~3 分；时有错误无修正 0～ 1 分。 2）竞争 产品市调 计分标准：按时按项目要求完成对周边竞争项目的市调工作，熟悉其动态变化 4～ 5 分；基本完成市调工作，对竞争项目动态变化了解不详尽 2～ 3 分；未能完成市调工作，不熟悉周边竞争项目动态变化 0～ 1。 3）接待服务规范 计分标准：严以律己，准确遵守 4～ 5 分；偶有错误，能积极修正 2~3 分；时有错误无修正 0～ 1 分。 4）表格完善 计分标准：严以律己，准确遵守 4～ 5 分；偶有错误，能积极修正 2~3 分；时有错误无修正 0～ 1 分。 5）合同签定 计分标准：按时按项目计划要求督促客户（业务人员）完成合同签定工作，条款填写、释 义无错误 4～ 5 分；基本完成合同签定工作，填写、释义偶有错误 2～ 3 分；不能完成合同签定工作，填写、释义时有错误 0～ 1 分。 6）售后服务 计分标准：按时按项目计划要求协助客户（业务人员）做好按揭及后续权证办理及领取工作 4～ 5 分；基本完成售后服务工作，偶有错误 2～ 3 分；不能完成售后服务工作，时有错误 0～ 1 分。 7）团队合作意识 计分标准：具有团队合作意识，积极配合项目日常工作的顺利开展 4～ 5 分；无主动团队合作意识，基本配合日常工作的开展 2～ 3 分；无团队合作精神，不配合日常工作的顺利开展 0～ 1 分。 4．培训执行（ 适用案场主管以上级） 1）培训出勤情况（计划出勤次数： 12 课时 /年， 1 天为 1 课时，半天为 课时） 计分标准：实际得分＝实际出勤次数247。 计划出勤次数基准分 2)书面考核合格率 计分标准：实际得分＝书面考核合格人数247。 考核总人数基准分 3)团队建设 计分标准：项目全体人员综合水平提升较大，有人员晋升 4～ 5 分；全体人员综 合水平稍有提升，无人员晋升 2～ 3 分；综合水平无提升，无人员晋升 0～ 1 分。 4)专项培训落实完成情况 计分标准：按时按项目需要落实、开展专项培训计划 4～ 5 分；无专项培训计划，偶有培训 2～ 3 分；无 培训工作开展 0～ 1 分。 （适用案场主管以上级） 1)沟通协调能力 计分标准：有良好的沟通能力，工作协调性佳，能随机应变，保证销售工作顺利开展 4～ 5 分（案场经理： 8～ 10 分）；基本能完成对接工作，协调力表现欠佳 2～ 3 分（案场经理： 4～ 7 分）；不能完成对接工作，协调能力差 0～ 1 分（案场经理： 0～ 3分）。 2)市场把握 计分标准：熟悉市场动态变化，把握度强，能结合本项目分析、提出针对性营销策略 4～ 5 分（案场经理： 8～ 10 分）；基本了解市场动态，把握度稍差 2～ 3 分（案场经理： 4～ 7 分）；对市场动态变 化把握度差，无针对性营销策略 0～ 1 分（案场经理：0～ 3 分）。 3)营销计划完成情况 计分标准：实际得分＝实际完成件数247。 计划完成件数基准分 （根据实际发生情况作参考项） 1)不定期抽查评定（由营销部不定期组织陌生拜访者检查评定） 计分标准：实际得分＝各次检查评分的平均值基准分 2)客户满意度 计分标准：工作热情度高，主动维护客户资源，得到客户（开发商）高度认可 4～5 分；工作热情度尚可，客户（开发商）无特殊主诉 2～ 3 分；工作态度可或有投诉和建议 0～ 1 分。 3)自律管理 计分标准：严以律己，准 确遵守 4～ 5 分；偶有错误，能积极修正 2~3 分；时有 错误无修正 0～ 1 分。 五）销售管理人员晋升、降级标准 1．晋升架构示意 由 公司总经理 或以上提拔。