20xx年新泓信地产公司成本控制中心工作指引汇编(编辑修改稿)

20xx年新泓信地产公司成本控制中心工作指引汇编(编辑修改稿)内容摘要：

2) 在分阶段确定目标成本时，始终注意成本分项结构满足竞争策略要求。 . 倒逼成本 1) 通过项目选择 和项目策划阶段的市场调查和可行性研究工作，依据市场标杆和项目挖潜措施对项目可能获得的盈利空间做出准确判断和取舍。 2) 用合理的预期税前盈利额倒逼项目总成本，并用以指导 “ 限额设计 ” 和项目开发策划的硬性指标。 3) 用项目总成本层层倒逼方案设计成本、初步设计成本、施工图设计成本。 a) 方案设计形成的目标成本 ≤ 项目总目标成本 成本预备费（一般为项目总目标成本 8% ）。 用项目总目标成本减去成本预备费的结果倒逼指导方案设计，直到方案设计优化满足此要求。 b) 初步设计形成的目标成本 ≤ 方案设计形成的目标成本 +成本预备费 20%。 用方案设计形 成的目标成本倒逼指导初步设计，直到初步设计优化满足此要求。 c) 施工图设计形成的目标成本 ≤ 初步设计形成的目标成本 +成本预备费 10%。 用初步设计形成的目标成本倒逼指导施工图设计，直到施工图设计优化满足此要求。 d) 测算的施工图设计成本加上未使用的成本预备费（ ≥70% 的成本预备费）即成为确定的项目成本控制目标。 . 项目实施动态控制 . 成本控制中心将目标成本控制指导书责任落实到各个 中心 并监督执行。 . 各 中心 根据目标成本控制指导书的要求实施，并按月度反馈成本控制中心。 . 成本控制中心对各阶段的成本进行控制，所有项目的资金结算支付均 经过成本控制中心的审核，对于超出目标成本的向责任 中心总监 发出成本预警，由责任 中心总监 负责调整和控制。 . 目标成本调整 . 对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更单、签证审批单），如果有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本，由 中心总监 申报成本控制中心审核，分管领导审 核，总经理审批。 本资料来 自 . 对于无补充预算又未在工程量清单中列出的其他发生项目的成本在项目竣工结算中原则上不予考虑。 . 当项目的市场定位或规划设计发生重大变化时，应该按照最新的规划指标调整目标成本，调整之后的目标成本按原审批程序进行审批后重新 下发。 3. 支持性文件 . XHXOPCB01《 项目 成本管理 办法 》 4. 相关记录 . 模板《目标成本控制指导书》 第四章 成本 动态控制 作业指引 1. 流程概况 流程目的 及时发现项目实际成本与成本目标的偏离， 通过 预警 等措施 使项目结算成本 控制在成本目标的范围内。 流程范围 不可预见的事项范围： 1) 发生工程事故或其他经营活动中的事故； 2) 发生法律诉讼； 3) 因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷； 4) 因政府或其他单位突然以行政手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、 本资料来 自 利率标准； 5) 发生原先未预见的 情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任； 6) 出现了未计划的对外捐赠； 7) 目标成本预测时不准确； 8) 发生设计变更； 9) 其他经营过程出现的意外情况。 管理不善的范围： 1) 作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢； 2) 计算不精发生多余采购物资； 3) 为无效劳动支付了劳动报酬； 4) 工作质量低劣引起的返工开支； 5) 使用过程中的浪费； 6) 非必需的计划外开支； 7) 未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配； 8) 工期拖延造成的费用增加。 定义 结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价有影响因素后，对合同结算造价 的预测。 成本预警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项 ， 或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时，由预警人向上一级领导发出警讯的一种行为。 流程 主导及 参与部门 成本控制中心 （主导）、 相关 部门 /中心 部门 流程中相关职责 公司领导 成本分管领导 审 批 《项目动态成本月报》、《项目成本细项超支预警表》 ，总经理备案。 成本控制中心 编制《项目动态成本月报》 ； 编制《项目成本细项超支预警表》。 相关部门 配合成本动态信息收集并根据要求控制责任成本。 2. 工作程序 . 成本监控总体操作方法 . 成本控制中心 是成本超支的预 警责任部门 ，负责成本超支预警的管理。 . 只要某个成本细项即将发生超支或很 可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须预警，而不是成本科目超支再预警。 除非公司总经理书面明确授权成本责任部门可在某个成本科目细项内挪项使用。 经授权细项挪用时，某细项超支可不预警。 . 由于某些成本细项数是在一个项目周期内逐年逐月渐渐开支掉的，到真正突破该细项成本目标时，都已到了项目的后期，若在项目后期出现许多细项突破而预警时，其实成本早已发生失控，为此本流程 将分别对过程中的成本突破实行控制。 . 工程成本细项，针对每一开发项目由成本控制中心按施工计划分解设置阶段控制目标， 这些控制目 本资料来 自 标将反映在年、季、月工程成本计划中，每个阶段的成本目标之和就构成该成本细项目标成本数，因此，只要第一个阶段超该阶段控制目标，就等于超成本细项，会发生预警，而不必等到项目后期。 . 其余非工程成本细项，由各成本责任部门控制（参见责任成本分解列表）， 成本控制中心 按经营计划设置阶段控制总成本目标，这些控制目标将反映在年、季、月非工程成本计划中，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项， 成本 控制中心 负责预警。 . 所有成本预警均应填写《项目成本细项超支预警表》并按表中程序进行审批。 情况紧急时（如工程事故处理）可先口头预警，但必须在三日内补办书面审批文件。 . 初步设计阶段 . 《初步设计任务书》与方案设计有变化或者在初步设计过程中有重大变更， 总工室 应及时与 成本控制中心 沟通，估算变更对项目成本的影响，并报 成本 分管领导审阅。 . 初步设计完成后， 成本控制中心 负责对 “项目工程成本概算修正 ”中超成本目标部分提出预警，编制“初步设计阶段成本分析报告 ”，经 成本分管领导 审阅后，上传成本信息库。 . 施工图设计阶段 . 《施工图设计 任务书》在设计过程中有重大变更， 总工室 应及时与 成本控制中心 沟通估算变更对项目成本的影响，报 设计、成本分管领导审核，总经理审批。 . 施工图设计完成后， 成本控制中心 负责对 “项目工程成本预算 ”中超成本目标部分提出预警，编制 “施工图设计阶段项目建安成本分析报告 ”，报 成本分管领导审阅后，上传成本信息库 ，必要时调整相应设计。 . 施工阶段 . 成本控制中心 在每月 5 日前，根据当月的 《动态成本控制表》 ，对合同的结算成本目标进行预测，并填写《项目成本细项超支预警表》，对超成本目标的合同进行分析、预警，报 成本分管领导 审阅后，上传成本信息 库。 . 成本控制中心 每年 1 月 10 日和 7 月 10 日前，根据各部门分别提供的各自负责的成本统计情况，汇编成《项目成本细项超支预警 表》，对超成本目标的子目 进行预警， 经 成本分管领导 审阅后，上传成本信息库。 . 成本控制中心 在项目实施的各阶段中，发现造成超成本目标的文件（如设计变更等），应及时记录、预警，及时报 成本分管领导 审批后， 采取相应措施。 . 预警处理。 成本细项的超支预警一般情况可以分别选择以下三种方式： . 不同意使用不可预见费调整目标成本，要求采取有效 的 降低成本措施解决。 如：与要价更低的合作方签订经济合同或要求 相关中心 再作 努力，降低政府收费，以确保不超支。 本资料来 自 . 对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不可预见费调整目标成本，并控制在2％ 以内，总经理审批后执行。 . 当成本不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在成本不可预见费内调整时，即意味着项目总成本将被突破，此时应写出总成本调整的专题报告， 经专题 审议 会议 通过、总经理批准后执行。 3. 支持性文件 . XHXOPCB01《项目成本管理 办法 》 4. 相关记录 《项目成本细项超支预警表》 《成本动 态控制 表》 第五章 工程 预结算管理 制度 1. 流程目的 提高工程预结算工作的效率，合理地确定和控制工程造价。 2. 适合范围 本流程适合开发项目的预结算管理。 3. 定义 预算：指根据施工图设计文件、施工组织设计、招投标资料、合同、现行预算定额及有关文件编制的单位工程建设费用文件，是成本控制的依据。 结算：指在工程完工后，根据竣工图纸、会议纪要、设计变更和现场签证等所有与工程造价相关的资料编制的最终工程造价。 4. 部门职责 /工程 、成本分管领导 . 按权限审批工程结算书。 . 负责委托造价咨询机构编制工程预结算。 本资料来 自 负责督促、协调并始终参与施工图预结算的核对工作，确保其准确性。 负责提供工程进度安排资料、施工组织设计等相关资料。 负责审核确认 竣工图纸及 结算资料的真实性和准确性，并填报《项目结算审批表》。 负责提供施工图预算技术支持。 负责工程竣工验收的质量评定。 负责提供施工单位履约评估报告书 . 负责 提供 有效的施工图纸及图纸变更等其它相关资料。 5. 工作程序 . 编制计划 . 成本控制中心根据总工室施 工图的出图时间制定各项目的预算编制计划。 . 成本控制中心根据工程管理中心提供 结算资料时间 编制项目结算审核计划。 . 成本控制中心按承包商上报结算 时间编制工程结算审核计划。 . 委托造价咨询公司 . 成本控制中心对编制预结算的咨询单位进行考察、筛选，确定委托对象后报 成本 分管领导审核、总经理审批确定。 . 成本控制中心负责与被委托方签订详细的预结算编审的造价咨询委托合同。 . 成本控制中心负责跟踪、了解造价咨询机构的编制或审核情况，督促咨询机构履行造价咨询委托合同，审查咨询机构的编制结果。 . 图纸要求及台帐管理 . 总工室向成本控制中心提 供设计图纸（白图），成本控制中心资料员须办理签收登记手续，建立设计图纸收发台帐。 . 设计图纸须明确工程所属板块、工程所在地、单位工程名称和编码；项目当期（区）的户型、栋数。 . 设计图纸须尺寸清晰、准确，有详细的设备材料的规格型号和标准。 如带装修的，需有明确的装修标准，须明确产品档次、规格、型号，如使用套图的，需说明套图对象与变化情况。 . 预算编制过程发生设计图纸澄清、变更修改、调整，由设计代表书面回复工程成本控制中心或在计算图纸上标注、签名；有关问题由总工室、成本控制中心以业务联系单形式交流完成。 设计回复时间不列 入预算编制时间内。 . 资料员发现存在图纸不齐，不具备预算编制条件，可拒绝收图。 本资料来 自 . 凡总工室给成本控制中心的设计图纸及相关资料，成本控制中心必须保存完整，直到工程全部竣工结算完成为止，并在本部门资料员处存档至少保存到项目工程全部办完竣工结算后 5 年以上。 . 编制工程预算 . 凡由公司成本控制中心组织编制预算时，由成本控制中心总监确定编制人、校对人、审核人，预算编制人对编制成果负主要责任。 . 工程预算应按当地建筑工程工程量清单计价办法进行工程量清单计价，材料价格原则上应进行充分的市场调查后确定。 . 工程量计算书按单位工程计算编 制，需分部、分项、分层计算工程量，工程量计算书需提供电子版本以供查询。 . 工程量计算顺序：地下、裙楼、塔楼；地下室独立计算；分层小计工程量汇总工程量汇总表。 . 工程预算编制须建立完整的计算底稿，定额子目内容、层（段）和轴线的构件计算明确清晰，并有完整计算过程。 . 工程量计算完毕须进行汇编工程量指标分析表：主要内容包括人工工日、混凝土、模板、钢筋、内砌体、外砌体、综合脚手架、内门窗、外门窗、内饰面（楼地面、墙面、天花）、外墙饰面、栏杆扶手、水电予埋管线、给排水管、开关面板、卫生洁具；绿化工程的乔木、灌木、地被、草皮 ；市政工程的管线、井、路面。 . 执行项目工程当地工程量清单计价办法进行编制预算（特殊执行定额计价的除外），预算书须附有：措施费表、价差表、工程收费表、主要（设备）材料价格表（须标注规格型号、品牌、产品等级、价格来源）、综合单价分析表。 . 工程量清单预算书应按清单的形式打印，工程量清单的项目特征应严格按规范描述清楚。 . 工程预算书 封面 (编制人、校对人、审核人签字 )应 有详细 的编制说明，编制说明要具体、全面。 （ 1）工程概况（工程名称、所属期区、建筑层数、建筑高度、建筑面积、基础形式、结构种类）；（ 2）计价依据（执行定额 、取费内容和标准、运用当地当期文件的范围和内容）；（ 3）编制考虑因素，包括但不限于图纸不确定因素、特殊工程量计算方法、暂计价的内容和方法、。