20xx年国龙电子公司(电力软件与装置)绩效考核管理制度(编辑修改稿)

20xx年国龙电子公司(电力软件与装置)绩效考核管理制度(编辑修改稿)内容摘要：

3. 月度绩效目标建立流程 二、 绩效指标 公司的绩效指标、部门的绩效指标、岗位的绩效指标具体参见本绩效体系附件《 江苏国龙实业 有限公司绩效指标库》。 三、 绩效目标的调整 在公司发生重大经营环境变化或外部发生不可抗力的客观环境变化，对完成当初制定的月度目标产生重大影响时，可以进行绩效目标调整。 1. 总监、部门经理、主持部门工作的副经理 ， 其 绩效目标的调整由公司绩效管理委员会决定； 2. 被 评估 人月度绩效目标的调整由其 评估 人决定，但须报被 评估 人的隔级主管审核，部门内员工的月度绩效目标的调整由部门负责人决定即可。 四、 绩效实现过程的 控制 绩效实现过程的监控，是指各级 评估 人根据下属的绩效目标，观察、记录其实现过程状况，提出相应指导意见及建议，帮助下属总结提高的过程。 评估 人就下属目 标完成的进度、质量、效果以及员工遇到的困难等，通过各种正式和非正式的方式与下属进行持续的沟通，激励和帮助员工完成绩效目标。 另外， 评估 人还应将观察的结果和他人反馈的信息记入《绩效管理日志》，以便在对下属绩效 评估 中作为数据来源使用。 各数据采集部门应将自己观察、他人反馈的信息记录在原始记录当中，期末汇总填写《绩效数据传递表》，报 人力资源部。 为了保证绩效 评估 的公正、公平，绩效信息记录者和信息收集者应该对绩效信息的真实、准确性负责。 人力资源 部根据公司绩效管理委员会的指示及绩效管理需要，为绩效目标实现过程监控提供 技术支持。 《绩效管理日志》、《绩效数据传递表》参见本体系附件《公司绩效管理工具》。 第三节 绩效 评估 的实施 一、 周 绩效 评估 1. 周 《目标管理卡》 评估 相关栏目填写要求 2. 周评估的时间要求 周绩效评估 时间 要求 序号 事 项 责任人 /部门 时间要求 1 2 3 二、 月绩效管理 1. 月度《 月度绩效管理表 》 评估 相关栏目填写要求 1) 评估 栏 —— 实际完成状况： 由 评估 人填写。 在 评估 期末， 评估 人根据 人力资源部 、财务部及其他部门提供的数据填写，其他部门无法提供数据的，根据本人的工作记录填写。 2) 评估 栏 —— 自我 评 估 ： 由被 评估 人填写。 在 评估 期末，被 评估 人填写本人对工作目标实际完成状况的说明，不打分。 3) 评估 栏 —— 主管 评估 ： 由 评估 人填写。 在 评估 期末， 评估 人根据 评估 评分标准和 评估 目标实际完成状况，客观地对被 评估 人的各项目标逐项进行 评估 打分。 4) 评估 评分合计： 由 评估 人填写。 评估 结束后，由 评估 人根据被 评估 人每项工作目标的 评估 等级评分，分别乘以该项目标 的权重，得出各项目标得分，各项目标得分相加，再加上 履职管理 分项，即得到 评估 总分数（分数保留小数点后一位，采取四舍五入法）。 具体计算方法为： P=∑（主管评估最终权重 100） +履职管理 分项 5) 面谈记录 ： 由 评估 人填写。 评估 期结束后， 评估 人和被 评估 人需要进行绩效面谈。 通过绩效面谈，肯定被 评估 人在上一个 评估 周期内的绩优表现，指出不足之处，并针对不足之处提出改进的办法。 绩效面谈后 评估 人要在“面谈记录”栏内填写面谈情况和以下信息：“绩优表现”栏填写该员工在本评估 期内的优秀业绩和对公司有特殊贡献的优秀行为；“不足之处”栏内填写该员工在本 评估 期内表现不足的地方；“改进措施”栏内填写经双方协商后确认的改进措施。 6) 评估 结果等级： 由 评估 人填写。 根据绩效 评估 结果等级设定标准，得出被 评估 人的 评估 结果等级。 评估 结果等级标准详见本体系第三章第一节《绩效 管理 等级划分表》。 7) 评估 结果确认： 由 评估 人和被 评估 人填写。 评估 期结束后， 评估 人和被 评估 人要针对 评估 得分和 评估 结果等级签字表示意见。 评估人只需签字，被 评估 人要填写意见，可填写“同意”、“不同意”、“基本同意”、“保留意见”，然后签字。 隔级主管负责抽审 评估 结果，对不符合要求的，有权要求重新 评估 打分。 8) 评估 结果提交 ： 评估 结果由 评估 人提交 人力资源 部， 并 根据绩效 评估 结果计算绩效工资。 2. 月度绩效目标 评估 的时间要求 月度绩效目标评估 时间 要求 序号 事 项 责任人 /部门 时间要求 1 2 3 3. 月度绩效目标 评估流程 三、 季度绩效管理 1. 季度绩效管理时间要求 季度绩效目标评估 时间 要求 序号 事 项 责任人 /部门 时间要求 1 2 3 2. 季度总结的使用要求 季度总结由接受季度 评估 的人员在季度结束后填写，目的在于总结上季度工作情况，分析原因，发现优点与不足，规划下季年度工作。 季度总结是对季度 评估 打分的参考依据之一。 季度总结报告格式参照 《绩效管理工具》。 3. 四、 年度绩效管理 1. 季度绩效管理时间要求 年度绩效目标 评估 时间 要求 序号 事 项 责任人 /部门 时间要求 1 2 3 2. 《年度述职报告》的使用 年度述职报告由接受年度 绩效管理 的人员在年度结束后填写，目的在于总结本年度工作情况，分析原因，发现优点与不足，规划下一年度工作思路。 年度述职报告是对年度 评估 评估 的参考依据之一。 《年度述职报告》格式参见本体系附件《绩效管理工具》。 3. 《年度 总结 报告》的使用 年度述职报告由接受年度 绩效管理 的人员在年度结束后填写，目的在于总结本年度工作情况，分析原因，发现优点与不足，规划下一年度工作思路。 年度述 职报告是对年度 评估 评估 的参考依据之一。 4. 年度绩效管理 流程 第四节 素质能力评价 员工素质能力的强弱直接决定组织绩效的高低、是否能够培育核心竞争优势，决定企业是否能可持续发展。 素质能力评价重在于为公司选拔人才及用人方面提供依据。 一、 素质能力评价工具的建立 员工素质能力评价主要从员工的知识 技能 掌握、工作能力、工作态度方面进行评价。 人力资源 部根据《素质能力模型》编制《素质能力评价问卷》，对 公司人员 进行素质能力评价。 二、 评价周期与评价方式 员工素质能力评价每年年底进行一次，采取 360度评价的方式进行。 三、 评价人的选择 选择 评价人时，应当遵循以下原则： —— 评价人对被评价人至少有 3个月以上的了解时间； —— 评价人与被评价人之间在日常工作中需要进行频繁的工作接触； —— 针对每位“被评价人”，其下 属 “评价人”人数原则上为 2— 3人，关联“评价人”人数原则上为 45人。 素质能力的评价人以及相应权重详见本体系第二章第一节中的素质能力评价。 四、 素质能力评价的时间要求 素质能力评估 时间 要求 序号 事 项 责任人 /部门 时间要求 1 2 3 第五节 绩效面谈与绩效改进 一、 绩效面谈 每一期绩效 评估 结束后，各级 评 估 人都应当与下属进行正式的绩效面谈，在分析成绩和肯定优点的同时，指出下属有待改进的方面，共同制定下属个人发展计划和绩效改进计划，并督导付诸实施。 绩效面谈的关键内容之一要由 评估 人在《目标管理卡》的面谈记录栏中进行记录，一方面作为员工进行工作改进的参考，另一方面作为 评估 管理者绩效管理工作质量的依据。 二、 绩效改进计划 绩效面谈时，在找出员工实际绩效与 评估 目标的差距后，应分析原因，共同制定出针对性的绩效改进计划。 对于绩效 评估 结果连续或累计二个。