重庆登康口腔护理股份有限公司诊断报告

重庆登康口腔护理股份有限公司诊断报告内容摘要：

1、三、发现事项及建议12我们根据二二年六月十日至二二年六月二十八日在公司进行诊断工作中的对各主要业务循环中发现的问题以及我们的建议详细说明如下：1、预算管理 132、销售流程管理3、存货采购流程管理4、存货管理5、固定资产及在建工程管理6、现金管理7、人力资源管理8、会计记录与核算9、信息系统管理三、发现事项及建议131、算管理组织架构 算编制与调整 预算方案审批 算执行与考核三、发现事项及建议141. 预算管理11 预算管理组织架构风险 有有效的预算管理组织架构，不利于将预算管理有效渗入业务管理中业务流程及管理现状 控制程序负责人 建议改进计划 公司目前的预算主要是年度财务预算，目的是向股东汇 2、报次年的盈利预测，主要是由财务部根据生产计划科汇总的各相关部门的年度业务计划进行分析制定的，但反馈至各相关业务部门，没有真正意义地将预算管理渗入业务管理中，也没有相应的预算管理组织架构负责预算的编制、实施、分析与考核。 财务部/生产计划科建立预算管理组织架构我们建议公司实施预算管理前应建立有效的预算管理组织架构，如成立相关的管理职能利于公司有效整合资源，更好地将公司部门利益和行为与公司整体经营目标相结合。 三、发现事项及建议151. 预算管理12 预算编制与调整风险 算编制依据不够充分全面，不利于将公司长远目标有效分配于各年度经营中业务流程及管理现状 控制程序负责人 建议改进计划 公司目前财务部编 3、制预算的信息来源主要是依据生产计划科汇总的年度业务计划，而该计划的制定又是业务部门（主要是销售部门）根据上年的情况进行预测的，该预测未充分考虑市场的因素和公司的潜力，不利于作为管理考核的依据。 如公司 1999 年销售形势良好，于是 2000 年的收入计划制定偏高，而 2001 年的销售计划也仅根据前一年的销售情况进行制定，虽然当年完成了计划，但其收入仍略低于 1999 年的收入。 财务部在编制预算时仅是采用业务计划数据，而未与销售部进行沟通，未考虑公司长期经营目标和市场情况，不利于挖掘公司的生产及销售潜力。 财务部/生产计划科/销售公司完善预算编制程序和方法我们建议公司建立一套预算编制程序和方法 4、，财务部汇总预算数据时应进行相应的复核和分析，与业务部门充分沟通，以便于将公司的长远目标有效地分解至各年度，并将年度目标通过预算分解至各业务部门，以逐步达到挖掘公司潜力增强竞争力的目的。 三、发现事项及建议161. 预算管理12 预算编制与调整风险 算未分解至月度，不利于对执行情况进行分析以便进行管理业务流程及管理现状 控制程序负责人 建议改进计划 公司目前财务部编制的预算只按年度进行编制，其格式主要是利润表，未具体体现在各业务部门，不利于在日常经营中对各部门的预算执行进行分析和管理财务部 将预算分解到月份及各业务部门我们建议公司按各业务部门的职责将各项预算指标分解至部门，同时根据生产及销售的季 5、节性或周期性将年度指标分解至月，以便各业务部门在预算管理过程中实施分析和控制。 三、发现事项及建议171. 预算管理12 预算编制与调整风险 有统一规范的预算表格，不利于预算编制和汇总业务流程及管理现状 控制程序负责人 建议改进计划 公司目前业务计划由主要业务部门根据自身情况进行主要指标（如销售收入、销售量等）进行编制，没有统一系统的预算表格以联系不同部门相关指标的预测和计算，也不便于财务部进行汇总分析。 财务部/各业务部门统一预算表格我们建议公司建立一套统一的预算表格，将各部门相关的指标进行有效链接，便于各业务部门编制以及财务部进行审核汇总，也便于各业务部门了解预算管理。 同时，在预算编制前财务部 6、向各业务部门进行预算编制培训讲解表格填制要求、预算报告要素及依据材料等，以便各业务部门在预算编制时充分考虑相关的要素。 三、发现事项及建议181. 预算管理12 预算编制与调整风险 不可控情况发生时没有及时调整预算，不利于进行有效的预算管理业务流程及管理现状 控制程序负责人 建议改进计划 公司目前没有预算调整的规范程序，历年的业务计划也未进行过调整，使预算和业务计划可能产生不可比性，不利于通过预算管理有效指导公司通过努力实现整体目标。 如销售收入因市场不可控因素受到不利影响时，公司不能即时有效地控制费用力求实现利润目标。 预算管理委员会 建立规范的预算调整及审批程序我们建议公司建立规定的预算调整及审 7、批程序，以便在预算前提发生不可控变化时即时调整相关可控因素以保证公司经营目标的实现。 三、发现事项及建议191. 预算管理13 预算执行与考核风险 将预算与实际经营情况进行比较分析，不利于确保预算目标的实现业务流程及管理现状 控制程序负责人 建议改进计划 目前公司对经营期间实现的收入、日常费用审批、物资采购等未与预算及业务计划进行比较分析，不利于公司管理层及时掌握预算执行情况，也无法及时发现实际经营过程中可能存在的有利和不利因素以便督促业务部门加强管理或进一步挖掘市场潜力。 财务部/业务部门建立预算执行分析及控制程序我们建议公司建立预算执行的分析与控制程序，各部门按月对各项预算指标进行比较，并对差 8、异原因进行分析，不断改进内部管理。 对费用指标建立预警机制，财务部在审核费用支出进行预算控制，以有效地发挥预算管理的功能。 三、发现事项及建议201. 预算管理13 预算执行与考核风险 算指标不与绩效考核挂钩，不利于预算管理的有效实施业务流程及管理现状 控制程序负责人 建议改进计划 目前公司的预算及业务计划不作为各部门绩效考核的依据，与各业务部门的实际执行以及员工的利益脱离，使预算和业务计划形同虚设。 财务部 预算指标作为绩效考核的依据我们建议公司将预算指标作为各业务部门业绩考核的指标，将其与执行人的利益进行挂钩，因此可促使各业务部门认真编制预算，进行预算分析与控制，将预算管理真正地渗入经营管理中， 9、进而保证公司经营目标顺利实现。 三、发现事项及建议212. 销商管理 售定价管理 售合同及订单管理 售发票的收入确认的管理 收账款及折扣折让的管理 售费用管理三、发现事项及建议222. 销售流程管理21 经销商管理风险 接受新经销商时，缺乏对经销商的财务状况的了解，可能不利于对经销商的选择进行有效的事前控制。 业务流程及管理现状 控制程序负责人 建议改进计划 公司目前新经销商的发展主要由各地的销售经理通过填报“新客户认定表”向公司总部逐级报批，没有财务部门的参与和意见，同时我们注意到“新客户认定表”中指标的定义和标准没有进行明确的规定，缺乏对不符合条件的新开发客户的审批及资料管理程序，不利于控制信 10、用风险，或有效开发客户。 省级销售经理/销售经理/分管销售副总制定具体的经销商选择标准和制度我们建议公司制定详细具体的关于经销商的选择标准，以及相应的公司内部审批程序和权限管理，如：完善“新客户认定表”，增加反应财务信息等相关栏目等，以便对经销商的信用风险进行有效的事前控制。 三、发现事项及建议232. 销售流程管理21 经销商管理风险 销商资料管理不完善，更新不及时，可能不利于有效评估和开发有价值的客户。 业务流程及管理现状 控制程序负责人 建议改进计划 销售内勤将从销售员处获得的经销商资料输入电脑后未能对这些基本资料（营业执照、税务登记证件、开户银行帐号及联系人等）进行妥善保管，也未能定期询问客 11、户是否资料信息已发生变动，并进行必要的更新。 我们还发现销售公司现有的经销商档案资料缺乏对该经销商的信用情况的跟踪报告。 销售内勤 建立完善的经销商管理制度建议公司完善管理经销商档案资料的相关制度，建立完备和及时更新的客户资料数据库。 在客户资料数据库中设置相应的指标对客户信用执行情况进行跟踪控制。 三、发现事项及建议242. 销售流程管理21 经销商管理风险 务部未参与经销商的信用额度及信用期的审议，不利于事前预防经销商信用风险。 业务流程及管理现状 控制程序负责人 建议改进计划 销售公司在确定经销商的信用额度时，并没有充分的计算依据，而只是根据销售员及销售公司经理的经验判断； 经销商信用额度和信用 12、期的确定完全由销售公司负责，财务部不参与客户信用额度及信用期的审议，也无法及时获得客户的授信信息，缺乏预警机制，不利于对信用风险的事前预防。 省级销售经理/销售经理/分管销售副总建立严格的经销商信用额度审核标准和程序建议销售公司会同财务部共同制定经销商的授信标准及审批程序；完善客户的信用管理程序，如根据客户的风险情况建立相应的信用分级制度，建立信用额度及信用期限的预警机制等。 三、发现事项及建议252. 销售流程管理22 销售定价管理风险 品的定价缺乏充分的市场调查，可能不利于公司拓展市场，提高市场竞争力。 业务流程及管理现状 控制程序负责人 建议改进计划 新产品的定价主要根据财务部提供的产品成本核 13、算信息，缺乏新产品投放前期对市场的接受能力、可能的反应以及竞争者的相关产品信息的调查和分析。 据我们了解，对于老产品的定价，公司在过去的十年中总共进行了七次调整，未能及时根据市场情况进行定期变更。 财务部/销售公司/营销部加强市场调查的力度我们建议完善相关产品市场调查的程序，公司在产品的定价之前进行广泛的市场调查，产品定价要以市场调查所取得的消费者反馈信息为基础，并结合自身产品的成本和市场策略进行定价，并根据市场情况变化及时或定期更新产品销售定价，以利于新的客户及时了解公司产品的价格。 三、发现事项及建议262. 销售流程管理22 销售定价管理风险 售折扣、折让等销售政策的制定没有财务部的参与，可 14、能不利于将销售收入与公司经营目标进行有效结合和适当控制。 业务流程及管理现状 控制程序负责人 建议改进计划 销售公司根据销售员收集的市场情况和当年的销售情况，由营销部经理会同销售公司经理、片区经理、省级销售员讨论制定下一年的折扣、折让等销售政策，整个过程缺乏财务部的参与。 讨论会拟订的销售政策经分管销售的副总审批后正式有效，并传真给每个经销商，但我们注意到财务部未获得更新的销售政策。 销售公司/营销部/销售内勤完善销售政策制定及审批流程建议财务部积极参与销售公司制定或更新销售政策的过程，并就相应政策的财务后果及对会计核算的影响进行分析。 建议及时将更新后的销售价目表传递至财务部，便于会计进行复核和分 15、析。 三、发现事项及建议272. 销售流程管理23 销售合同及订单管理风险 售合同的签订、审批、归档缺乏相应的制度规范，不利于对销售合同的执行情况进行监督。 业务流程及管理现状 控制程序负责人 建议改进计划 销售合同由负责各个省级销售员与该省的经销商签订，签订后的合同由片区经理初审后再由销售公司经理审查后生效。 通过访谈，我们发现公司尚缺乏健全的销售合同签订审批程序，如：未根据金额设定相应的审批权限，不利于公司管理大额的销售合同。 此外，财务部未及时获得销售合同，缺乏对合同有关价格及结算条款的有效控制。 销售公司 规范合同审批程序和权限建议根据金额区域等设定明确的审批程序和权限，规范和加强对销售合同的控制。 建议销售公司及时将签订的销售合同传递至财务部，便于其对合同执行及收款进行监督和控制。 三、发现事项及建议282. 销售流程管理23 销售合同及订单管理风险 乏销售订单受理流程的相应制度规定，销售内勤的职能分工没有制度化，不利于及时有效地对客户订单进行处理。 业务流程及管理现状 控制程序负责人 建议改进计划 目前的订单分类主要根据分管销售内勤的习惯操作，。