凯捷-香港协信最终报告会－凯捷-重庆集团战略咨询

凯捷-香港协信最终报告会－凯捷-重庆集团战略咨询内容摘要：

1、J 项目阶段性安排、具体工作及成果 阶段一 ) 阶段二 )时间 5周 研 中期报告会 4周 生 项目汇报会主要工作 内邦访谈和战略研讨,了解管理层对长期。 国闫呈基季风局册人战略、业务组合及组织架构的看法 svg* 分析现组织架构及管理流程可能的问题。 “*损写绩效管理方案和薪量激励方案“与协信领导| 对搂小组研 和讨确定集团总 本模式方案 “流程设计辅导、职位评估辅导明书撰写培训 信人晤丽人人 组研讨确定关* 沟通本绩效体系设计原刚 ee“与各职能中心联络小组研讨确定关键管理流程与协信领导层研讨确定绩效管理和薪醒激励方案。 中期报千 *需总体组织架构和30个主要职位提出建议成果 期报告，协 2、信现状审视 ”这此内容未包括在今天汇报文件中，请另见附录文件于Ceii “*15个主要职位的岗位描述，关键业绩指标和业绩“各职能中心经理级别职位说明书“*有关关键管理流程的方案设计*协信绩效管理方案*协信薪酬激咕方案“综合审议意见提出修改后的方案2 加2004 Capgemini - Al rights reserved本项目的范围和终期报告之前应该提交的主要成果项目范围 现阶段应提交的项目成果 完成情况集团总部定 业务单元的功能界定 人,集团组织结构(包括过渡模 部门及各业务音 3经提交并宣讲 屋计集团管控体系岗位职位说明书和授权书 “已提交，待吴总确认 对业务单元的财务管控、投资管撞、计划 3、预。 “品昌次之在亿必1有管理流程图及其流程文件 站- 钉时各业务部门枚理业务流程 人之前完部及业务单元关键职位评估的辅。 已经完成快键管理流程改善 应加快和1月24日 As肠本激励体系设计 必“1月23日提交讨论 职能部门负及其权重体系层关键绩效考评指标绩效合同 雪件、绩效数据获取规范、绩效考 要在25日之前完成“1月23日提交讨论证Cpgii 加2004 Capgemini - Al rights reserved陆效管理体系 贷 和且放 经过第二阶段4周的工作，项目小组已确定了协信新的组织结构，明确了各关键岗位的职位说明书，并且制订了集团总部及对业务单元的财务管控、投资管控、计划预算等关 4、键程序以及业绩管理和薪酬激励系统。 但是协信还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结构、流程的高效运行。 新的组织结构有利于充分发挥整合集团内部资源、加强集团对子公司的服务支持和监督管控力度，确保了协信和集团在大规模开发情况下的风险控制，关键流程的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为集团树立真正的、长期的竞争优势打下基础; 而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及流程所要求的行为” 但是，新的组织结构和流程不可避免地给协信带来了成长过程中的新的挑战。 这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理、强调执行力的企业文化。 为此，协信上下应首先树立推行新组织结 5、构和流程的坚定的变革决心，形成精诚合作的高层困队，确立制度化、程序化的管理风格，加大培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划 4 名2004 Capgemini - Al rights reserved办 对本报告会及文件的几点说明 本报告会的目的是总结本项目的成果，以标志项目主体过程的正式结束。 鉴于大部份关于组织结构、关键管理流程、薪酬激励和绩效管理的内容已经在前几次讨论会或汇报会上向集团高层做了沟通，故在今天的报告会及本文件中不再作详细、深入的介绍。 我们将在今后的几天内向协信递交修订后的项目文件及有关手册。 5 2004 Capgemini - Al nghts aserv 6、ed四 今日议题2 第一阶段项目回顾 协信新的组织结构下的岗位职责和授权体系 ”关键管理流程 ”薪酬激励7 绩效管理 实施挑战及计划 6 2004 Capgemini - Al nghts aserved办 协信的发展战略对业务运营能力及组织保障能力提出了很高的要求 对业务运营能力的要求组织能力保障 合 |”互为补充、协组合| 前 ， 深度的市场研究和准确的客户定位。 产品标准化复制与创新能力良好的匹配良好的项目管理能力和开发全过程的成本控制能力， 良好的品牌效应优秀的营销和客户服务能力 ， 总体规划能力及项目规划能力， 出众的招商能力和资本运作能力力。 整体营销推广、品牌建设和客户管理能力 7、。 良好的商业与地产开发商协同的能力绩推动商业房地产的销售 客户服务的标准化快速 “投诉反应能力较强的客户关系管理能力物业管理品牌人包产呈db太地产硕目计划与资金安排的协调能 商业经营与房地产开发之间的有效协调，项目滚动开发节奏的把握7 项目管理体系成本控制体系知j 理体系体系营销体系。 商业规划体系， 与资本市场对接的沟通体系。 招商体系商业运营体系客户服务体系*。 内部资源的计划与协调体系和良好的授权体系加2004 Capgemini - Al rights reserved册 协信原有的组织架构与战略发展要求有较大差距，特别是管控模式的错位、缺乏组织支撑使得集团内部协的有效运作和高速发 8、展 |人力交源中避| 项目部 资料来源: 协信资料，凯捷分析和Capgemini 8 同和资源整合不够，限制了集团 组织架构:具体业务管理知人 至儿人 人机 “*协信集团 虽有过明确的部门职责没有相应适应性调整、更新，“汇报关系: 团总部对下属公司和项目的监督控制员划1 要多时 站 加2004 Capgemini - Al rights reservedJ必 并确定了集团总部组织架构设计的原则四 “* 统一投融资与资金调度，整合研发资源、客户资滨 k伴资源【包括供应商资源、媒介资源和建筑院等合作伙伴) ，充分利用集团上玫体的优势获得最大化的收益“未来的组织要解决总裁让负的，本应由总部职能部门承 9、担的责任问题，逐步整合各项目的力形成总部的能力，同时加强鉴个集团层面专业能力建设，提高集团核心训争力昔规则，建立统一的管理运划体系。 包括产品的研发标准，客户服务标，媒体选择标准，品牌推 佳，技术管理标准等组织中将确保先进的经营理念模式、机制，成熟的产品与服务形式能够容易地被公司 化建设，完善内部的信息备案体系和知识共享体系，确保高效的沟通和及时的共享，提高专业能建设的加度“加强审批制和备案制，并通过定期监督和设置内挖4 体系化的手段，使总部对下属公司和项目运作情况快速准确了解，有效监接，防范风险“下属公司仍定位成挤作实体，总部提供支持服务，做下属公司工作无法独立完成的工作，为公司减负，总部做“增“* 清晰界定各部门的岗位职责和权限划分，完善组织功能，并尽量避免功能交叉和权限模糊，通过规范的流程制度体系，解决跨部门的合作“* 调整组织结构时要基于协信的管理基础和人力资源状况，尽量袜少不必要的冲击, 通过有效，与公司各级人员达成对改革的共识 10 加2004 Capgemini -Al rights reserved。