武烟集团总部流程诊断项目建议书

武烟集团总部流程诊断项目建议书内容摘要：

1、 2004 5月武烟集团总部流程诊断项目建议书保密资料 请勿外传2目录 项目背景 对武烟集团项目需求理解 项目实施方法 项目组织 附录 凯捷公司简介保密资料 请勿外传3项目背景保密资料 请勿外传4989 10501200140016502100050010001500200025001999年 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年33403397 3402346735813747310032003300340035003600370038001999年 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年我国烟草业近年来发展十分迅速，卷烟年产量、卷烟企业年创利税均有 2、较大幅度增长1999年 2004年国内卷烟生产数量（单位：万箱）资料来源 ： 国家统计局年均增长 年均增长 999年 2004年国内卷烟企业利税总额（单位：亿元）保密资料 请勿外传505001000150020002002年 2003年 2004年 2 0 0 5 年（E ）17014612384570204060801001201401601802000年 2001年 2002年 2003年 2004年以培育 “大企业、大品牌”为目标，在国家局政策引导下，国内烟草企业进入并购重组高峰期，企业、品牌快速集中2000年 2004年国内卷烟生产企业数量约 2000约 850约 5001212002 3、年 2005年国内卷烟品牌数量国家烟草总局提出 “ 资产、销售、采购、品牌 ” 四统一，推动行业向更高水平更高层次发展通过联合重组，重点企业规模扩张，品牌集中度提高，品牌的市场拓展力提升现已形成了百万箱以上的大型工业企业和企业集团 15个，品牌由原来的 1000多个减少到目前的 500多个年均减少 均减少 60%资料来源：国家统计局保密资料 请勿外传6通过近几年的努力，武烟集团实现湖北省内烟草工业的全盘重组，年生产计划达 227万箱，排名跃居全国三甲之列兼并三峡烟草公司（三峡、当阳烟厂）购买省内已关闭的大悟、咸宁卷烟厂的计划指标与襄樊卷烟厂签订兼并重组协议将湖北省内最后一家中小烟厂 广水卷烟厂 4、签订兼并重组协议购买省内已关闭的 郧阳 卷烟厂的计划指标兼并红安卷烟厂227万箱167万箱120万箱83万箱 100万箱产能60多万箱进入前十 进入前六 进入前三15名之外省内兼并 改变法人性质，设立子公司、分公司 采取资产托管方式武烟集团武汉烟厂三峡烟厂红安烟厂广水烟厂襄樊烟厂清江烟厂保密资料 请勿外传7烟草业的联合重组还将继续深入，继省内整合后，重点将是跨省重组，武烟集团要保持和强化已有地位，任务依然艰巨全国 2 2 3 5 . 8 11 云南 5 0 7 . 6 42 湖南 1 8 2 . 0 33 上海 1 6 2 . 5 84 江苏 1 2 0 . 8 95 浙江 1 2 0 . 3 5、 46 广东 1 0 9 . 87 山东 1 0 8 . 7 78 河南 1 0 8 . 5 39 贵州 1 0 7 . 0 210 湖北 9 5 . 2 111 福建 7 9 . 6 512 四川 6 7 . 2 62003年各地区卷烟工业总产值比较（单位：亿元） 2003年各地区卷烟产品销售收入比较 （单位：亿元）4 10名之间的差距较小全国 2 2 1 7 . 51 云南 4 8 4 . 1 12 湖南 1 8 6 . 8 33 上海 1 6 0 . 4 44 浙江 1 2 5 . 2 15 广东 1 2 0 . 16 江苏 1 1 9 . 9 6河南 1 0 7 . 6 38 山东 1 6、 0 7 . 1 69 贵州 1 0 2 . 8 910 湖北 9 4 . 5 811 福建 8 2 . 8 612 四川 7 0 . 6 6资料来源： 2004年烟草行业报告 目前武烟集团的核心品牌 “ 红金龙 ” 、 “ 黄鹤楼 ” 的销售渠道还以省内销售为主，其绝大部分销售份额也还是通过省内销售取得 从烟草工业总产值和产品销售收入看，湖北省刚好进入全国前十名，与领先省份还有较大差距，但与 4 9名的差距较小保密资料 请勿外传8武烟集团领导层已经提出中长期发展的宏伟蓝图，落实蓝图、应对竞争，管理上的关键是提升集团组织能力及市场反应速度历史：湖北省内单一烟草生产企业。 年：成功实现全国化扩张， 7、跻身烟草生产企业第一梯队（国内烟草生产三强）。 年：具有国际竞争力、世界级管理的烟草企业集团，使武烟成为国际的武烟集团市场反应速度慢 快弱强组织能力 2005年：省内整合夯实，全国化布局完成，烟草生产第二梯队中上游企业（集团）以提高企业管理集中度 、 品牌集中度 、 提升产品结构作为企业发展战略的主要目标 ， 在企业兼并扩大规模 、 品牌整合提升产品档次和规模 、 主辅分离公司化运作和集团本部实体化的基础上 ， 通过实施从烟叶种植基地到卷烟零售网点的供应链一体化管理 ， 实现以一大 （ “ 红金龙 ” 品牌 ） 一强 （ “ 黄鹤楼 ” 品牌 ） 为代表 、 及响应百牌号战略 ， 以烟叶供应和市 8、场营销为管理重点的品牌发展战略 ， 争取在未来三到五年内进入中国烟草行业前列保密资料 请勿外传9清江烟厂武汉烟厂三峡烟厂红安烟厂广水烟厂襄樊烟厂武烟集团已采取矩阵式的管理组织架构，实现了“四大集中”， 以此强化集团管理、改善内部协同、推进集约经营在工厂层面设立相对应的职能部门，在行政上归口工厂，业务上归口集团业务部门武烟集团采购体系 物流体系 研发体系 销售体系烟叶公司物资公司储运公司销售公司技术中心四大集中五大专业子公司保密资料 请勿外传10在专卖和计划的前提下，“工商分离”的改革有效地推动了资源优化配置和行业的重组，但也带来工商关系上的新矛盾烟草行业现有主要格局 国家烟草管理局16个省级工 9、业公司三种重组模式 商业 专卖地、市烟草公司县级法人取消省烟草公司 省辅业整合成立的公司 中烟实业1)烟草行业原有地区保护主义得以削弱2)有利于按照市场规律配置资源3)推动了工业跨地区的整合和全国性品牌的成长，有利于做大品牌，增强竞争力4)商业有条件按市场需求组织订单，通过优化供应链管理为市场导向下的专卖模式打下基础1. 中烟公司的中期定位问题2. 工、其与工业企业做大品牌，做大企业的目标产生冲突c. 部分地区工商矛盾会加剧显著变化出现的问题 划拨 合并 兼并1. 省级中烟工业公司自身管理定位与转型的探讨2. 各烟草集团公司和省商业公司（母子公司架构）管控模式与治理结构的探讨3. 烟草集团国际 10、化问题探讨国际资源市场的运作市场国际化问题4. 新型工、商关系管理问题怎样建立交易、合作规则信息共享的机制建立怎样建立市场与品牌系列探讨课题保密资料 请勿外传11凯捷对武烟集团项目需求的理解保密资料 请勿外传12管控模式类型目标 丌区分业务领域的收益最大化 红利 / 资金回收 单个企业的高质量典型集团总部功能 财务 法律 集团财务 参股管理 戓略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理 财务 集团控制 戓略计划和实施控制 管理者资源发展总部各部门 所有企业戓略和操作 操作控制，功能和业务领域优化 市场份额增长 中央财务 中央采贩 中央市场营销 /销售 科研中心 销售 / 生产协调 集 11、团服务财务导向业务部门服务战略导向 操作导向独立型 技能分享型 共享业务型集团内部业务的内在联系程度集团角色 投资、监控和买卖各种独立的业务 管理整个多元业务组合幵分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应 集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务武烟集团集团管理有三类管控模式 ， 武烟集团是比较典型的操作导向的控股集团保密资料 请勿外传13尽管尚未确定是采用集团 /工厂模式还是集团 /总厂 /分厂模式，但对总部的流程本身而言，区别只是流程责任在不同主体间的分拆模式武汉烟厂三峡烟厂红安烟厂广水烟厂襄樊烟厂清江烟厂湖北中烟工业公司湖北中烟工业公司武汉总厂武烟集团武烟集团集团 /工厂管理模式 12、集团 /总厂 /分厂管理模式虚拟统一的管理总部总部功能的两种分拆模式相关辅业红金龙实业南洋印务南洋实业汉昌纸品长城香料厂大华饭店长城汽运总部管理流程总部业务流程保密资料 请勿外传14由于是操作导向的总部，武烟集团的总部功能中共包括六大管理功能和六大业务功能研发 生产计划 销售采购 物流总部六大业务功能总部六大管理功能 战略管理 预算 /考核 财务管理人力资源管理 投资管理 信息管理工艺品质武烟集团总部功能： 6 + 6保密资料 请勿外传15基于武烟集团现状与工商分离带来的变化，凯捷建议的此次流程诊断项目范围如下总部业务流程总部管理流程 战略管理 流程 预算 /考核流程 财务管理 流程 人力资源 13、管理流程 投资管理 流程 信息管理 流程研发流程 计划管理 流程 销售与市场 管理流程采购流程 物流管理 流程工艺品质控制流程兼并重组触发的集团强化统一管理要求能否满足。 工商分离导致的工商协同方式转变要求能否满足。 流程诊断两大动因红线表示会有较大变化绿线表示影响戒变化丌大蓝线表示已按集中管理模式执行凯捷建议的流程诊断范围是 4+3保密资料 请勿外传16战略管理流程战略规划 战略执行企业环境分析战略监控内部能力分析确定企业目标制定长期经营规划制定年度经营计划制定战略绩效指标战略阶段咨询战略绩效指标分析二级流程：三级流程：战略回顾与调整回顾现有战略战略分析战略调整流程应对的关键挑战：兼幵重组后，管 14、理跨度加大，如何避免重复建设，加强内部协同如何评价各下属工厂的绩效能力和优化资源保密资料 请勿外传17预算 /考核流程二级流程：三级流程：目标确定与分解 计划与预算编制目标确定执行与监控目标分解预算审核预算编制预算汇总计划与预算监控执行分析评价考核计划与预算考核考核结果运用计划与预算调整流程应对的关键挑战：如何平衡对各下属工厂的充分授权和有效控制，管理更透明如何减少考核评价的随意性，更公平、更准确保密资料 请勿外传18财务管理流程财务核算 财务分析与决策应收帐款处理财务 治理应付帐款处理固定资产工资总帐差旅与费用报表出纳财务目标与规划财务报表分析成本报表与分析财务政策与程序管理内部审计税务规划 15、与计划资产管理二级流程：三级流程：流程应对的关键挑战：各下属工厂的财务报告、会计科目、程序和流程各自丌一，会计数据透明度低财务控制力度丌足以支持管理决策的需要保密资料 请勿外传19信息管理流程信息规划管理 项目管理信息规划管理服务管理应用系统项目管理信息资源管理信息设备维护应用系统维护二级流程：三级流程：基础设施项目管理设备及软件采购管理流程应对的关键挑战：如何保证系统的一致性和集成性统一信息化建设后如何保证快速的支持和响应，提高信息服务水平保密资料 请勿外传20计划管理流程计划制定 计划执行与监控生产主计划制定生产计划指标分解排产计划制定其他计划计划执行反馈计划调整二级流程：三级流程：供应链优化决策优化物流分析库存分析流程应对的关键挑战：如何在管理跨度加大后，优化内部资源配置、改善供应链效率如何提高市场响应速度，更好地支持终端销售保密资料 请勿外。