武烟集团-组织结构建议

武烟集团-组织结构建议内容摘要：

1、机密 请勿外传1初 稿组织结构改进建议首先要根据行业特点考虑目标模式的设计原则，以及一些对武烟而言比较重要的原则武烟集团特殊原则目标模式设计一般原则 需求：消费频率高，对口味和品牌忠诚度较高 供给：市场驱动，以供应链管理为核心 建立快速市场反应能力；围绕品牌做市场 具有计划性和生产指标控制的独特性 原料使用滞后 2年 原料采购、种植，基地管理必须跟研发相结合，需要较长的时间积累烟草行业特点 业务体系功能专业化 部门设置责任明确，便于考核 有利于快速反应市场 结构扁平化、便于权限适当下放 适应长期发展的战略 规划、审批、执行和监督的职责要落实到部门且分工明确 企业价值链驱动 有利于管理支撑体系成 2、长 有利于统一分配和利用资源机密 请勿外传2初 稿根据组织结构目标模式的设计原则，目标模式应该以供应链管理为核心，具体体现为长短供应链结合的方式以供应链管理为核心，长短供应链相结合，专业化功能分工 价值链驱动，业务功能专业化短程供应链实现对市场的快速反应 有利于快速市场反应长程供应链保障原料采购对维护品牌质量的长期稳定性 适应于长期发展战略用品牌事业部的形式组织产品研发、市场 以品牌为核心，价值链驱动生产成为统一平台，甚至可以采用委托加工方式 专业化分工，有利于产能扩张组织结构目标模式特征： 体现的设计原则：短程供应链：满足快速市场反应需要长程供应链：满足武烟长期持续发展需要销售成品物流生产采 3、购物流采购原料研发产品研发市场机密 请勿外传3初 稿长程供应链主要通过原料采购、原料研发、基地管理和原料物流保障原料的长期稳定性，从而保障品牌的长期稳定采购物流采购原料研发 和产品研发不同，主要解决未来产品配方对目前原料和原料种植的要求 从长期保证原料要求和原料供应的角度做好基地管理和采购实施 和成品物流不同，主要服务于采购，保障物流对原料的影响程度较小2年长程供应链主要是为了解决烟草原料应用于产品的长期性问题，保障品牌质量的稳定，以及降低采购成本 烟叶原料是农作物，要让原料符合产品配方要求所需的育种和培育时间很长，原料基地的发展和巩固，以及原料研发技术的提升都需要时间积累，是长期性的工作 从 4、长期持续稳定发展的角度出发，要遵循几个原则： 原料基地的全国性布局： 从全国范围来考虑原料的基地布局和采购布局 全方位的资源整合： 外部整合中烟，其他生产企业以及外部单位等资源；内部构建机制，充分发挥已整合资源的效用 有利于规模化扩张： 具有简单可复制的流程，便于异地的快速扩张原料采购原料使用机密 请勿外传4初 稿短程供应链以形成市场快速反应能力为主，围绕品牌组织开展研发和市场的功能，销售的主要功能是渠道管理消费市场 /商业公司短程供应链主要是为了实现快速市场反应，一切围绕消费市场的变化调整产品和品牌的研发和市场策略 主要为商业公司服务，实现快速响应 品牌成熟后，市场份额的获得主要依靠品牌影响 5、力，销售的主要功能就是渠道管理 主要面对消费市场的变化快速调整产品配方和工艺 商业公司主要从品类管理的角度考虑供应商选择的问题，武烟要成为品类的替代者和主要供应商 市场策略根据消费市场变化作快速调整销售成品物流产品研发市场机密 请勿外传5初 稿在目标模式中，生产管理功能主要集中到集团层面，各下属烟厂功能弱化为生产车间制造总监生产计划和管理功能工艺/设备管理功能安技保卫功能武汉烟厂三峡烟厂红安烟厂广水烟厂目标模式下的生产功能有以下特征： 烟厂由制造总监领导 烟厂现有的各功能，如设备管理、安技保卫等主要集中到集团层面在目标模式下，各烟厂功能弱化，仅仅相当于一个大生产车间机密 请勿外传6初 稿目标模 6、式方案是根据长短程供应链进行专业化功能设置，在短程供应链中以品牌为核心组建事业部董事会总经理副总采购功能信息技术功能财务功能人力资源功能战略功能销售功能生产功能负责协调副总品牌事业部制造总监 经理经理 财务总监 战略总监会计功能负责专业功能管理品牌事业部经理副总副总物流功能研发功能原料 /基础研发 总经理办公室审计功能负责协调专业功能长程供应链 短程供应链 管理支撑体系综合产品研发和市场功能党委政工工会纪委监察机密 请勿外传7初 稿组织结构过渡模式的设计既要以目标模式为导向，同时也要帮助武烟解决现有模式中存在的几个问题过渡模式要体现对武烟而言重要的一些原则： 以市场为导向，形成快速反应 结构扁 7、平化、便于权限适当下放 适应长期发展的战略 规划、审批、执行和监督的职责要落实到部门且分工明确 企业价值链驱动 有利于管理支撑体系成长 有利于统一分配和利用资源目前组织结构的主要问题 高层管理人员的职能分工不均衡 内部协调机制单一，决策较为集中 职能设置的概念不清，出现多头管理、理解差异现象储运部多头管理原料研究所暂缺分管领导 部分职能设置错位，不能起到相应作用市场部定位存在偏差，而且层级过低生产部职能单一，需要强化对工厂的集中管理质量检验归属在生产体系中，监督作用不强 内部责、权不统一机密 请勿外传8初 稿在设计过渡方案的时候主要考虑专业分工和改善武烟现实组织结构状况，向目标模式过渡财务和审 8、计人力资源信息技术战略其他市场物流销售生产研发23建设持续发展能力建设市场快速反应能力管理支撑体系采购1以武烟目前的研发水平来看，比较适合将研发功能集中到一个环节开展工作，等有了一定的技术积累以后可以将原料研发和产品研发分离机密 请勿外传9初 稿在不考虑武烟现状的前提下，凯捷建议这种比较理想化的组织结构过渡方案董事会总经理副总 副总副总采购功能销售功能信息技术功能财务功能人力资源功能战略功能市场功能物流功能研发功能生产功能其他功能会计功能副总生产总监 技术总监面向建立长程供应链 面向建立短程供应链 管理支撑体系总经理办公室审计功能党委政工工会纪委监察战略总监销售总监机密 请勿外传10初 稿考虑 9、到武烟现阶段的特点，凯捷在组织结构过渡方案上有两种考虑，第一种是增设两个高层职位以解决高层人事安排上的困难董事会总经理副总 副总副总采购功能销售功能信息技术功能财务功能人力资源功能战略功能市场功能物流功能研发功能生产功能其他功能会计功能副总 副总生产总监 行政总监技术总监面向建立长程供应链 面向建立短程供应链 管理支撑体系总经理办公室审计功能党委政工工会纪委监察战略总监销售总监机密 请勿外传11初 稿第二种方案是通过设立专职董事来解决，专职董事不参与集团日常的经营和管理，但可以兼任专业委员会的主任委员 专职董事不参与集团日常的具体经营和管理 专职董事可以兼任专业委员会的主任委员 通过设立专职董 10、事可以精简集团经营团队数量，解决武烟在组织结构变动的情况下高层人员安排问题董事会投资委员会总经理 /经理办公会预算委员会资质认证委员会原料管理委员会科技管理委员会兼任主任委员建议 2位专职董事可以分别兼任采购和预算委员会的主任委员机密 请勿外传12初 稿以目标模式为导向，在生产功能上要逐步过渡，可以先将工厂收归生产总监管理，再把各功能统一到集团层面，形成大制造中心武汉烟厂总经理三峡烟厂红安烟厂生产部武汉烟厂生产总监三峡烟厂红安烟厂生产计划功能当前模式 过渡模式 目前武烟各卷烟厂都直接归集团总经理管辖，和生产部门是同一层级 甚至集团副总兼任三峡和红安的厂长，使生产部很难开展工作 生产部主要职能是 11、制定生产计划和排产，职能过于单一 首先要把各工厂的管理权归属到生产总监下，接受统一管理 各工厂可以暂时保留目前的职能和科室设置 生产计划还是统一由生产总监下属相关部门下达到各厂机密 请勿外传13初 稿在研发这个重要专业功能的部门设置上存在总监下直接挂部门和设置中心两种方案，凯捷建议第一种方案方案 1 方案 2 总监下直接挂各部门，部门根据专业职能设置 优点：管理层级少 缺点：总监的管理幅度较大 总监下设立中心，中心下根据各专业职能设立部门或主管 优点：总监管理幅度不大 缺点：管理层级增加仅为示意从减少管理层级的角度考虑，凯捷建议这种方案技术总监 请勿外传14初 稿销售功能的部门设置上也存在两种 12、可能：销售和物流功能结合，或者销售、市场和物流功能结合，凯捷建议前一种方案方案 1 方案 2 整合销售和物流功能形成销售中心或者由销售总监管理 优点：销售总监或销售中心经理管理幅度较少 缺点：销售和市场功能的协调需要上升到副总层级，协调成本增加 整合销售、物流和市场功能形成营销中心或由营销总监管理 优点：销售、市场和物流能够更好的整合在一起，协同运作 缺点：营销总监或营销中心经理的管理幅度太大，而且对任职人员要求较高从目前武烟人力资源状况角度考虑，建议选用方案 1建议采用销售中心的形式，暂时由副总兼任销售中心经理等销售中心的人才培养到位，可以考虑设置销售总监销售总监 /销售中心物流功能销售功能 13、营销总监 /营销中心物流功能销售功能市场功能机密 请勿外传15初 稿武烟集团各功能下的部门设置在这个项目内凯捷无法给出专业性建议，集团可根据情况自行提出方案，但功能的主要内容不能缺失内部增值链功能 主要内容采购功能 原料采购、辅料采购物流功能 仓储、运输研发功能 原料研究、产品开发、基础技术研究、原辅料 /产品 /工艺质量检验、设备采购、大型技改项目生产功能 生产计划与管理、工艺应用、设备管理、安技保卫销售功能 销售管理、产品销售、客户服务市场功能 营销规划、市场策划、信息管理、品牌管理管理功能 财务、审计、投资管理、信息技术、人力资源、企业发展和战略、行政管理、企业文化建设机密 请勿外传16 14、初 稿董事会总经理副总 副总副总采购功能销售功能信息技术功能财务功能人力资源功能战略功能市场功能物流功能研发功能生产功能副总 副总生产总监 行政总监技术总监总经理办公室审计功能战略总监销售总监项目组织是充分利用内外部人力资源的组织形式项目组仅为示意通常项目是一项阶段性工作，采用常设机构不够经济一个项目可能需要各方面的人员参与，因而当项目任务明确后，可以从公司部门、子公司以及外部单位抽调或吸收相关人员加入项目期间，项目组需设立预算和阶段目标，相关责任人或部门负责对其工作进行监督、考核，项目结束后将成果进行移交外部单位机密 请勿外传17初 稿在组织结构方面凯捷一些其他的建议： 组织结构上同层级部门设置上的称谓必须一致，不能有的叫中心，有的叫科室 对于部门内部建议以主管或专员的岗位形式设立功能单元，除必须情况外，尽量避免设置部门抢占集团资源 虽然目前提高了市场部的地位，但是市场和销售的功能还是同一个副总管辖，应避免把市场功能再次定位于为销售功能服务 专业委员会可分成两类：决策委员会和咨询委员会 决策委员会可以分担总经理和总经理办公会的决策功能，这类专业委员会可以包括：采购委员会、技术委员会、财务预算委员会等 咨询委员会不承担决策功能，只是提供信息，这类专业委员会可以包括：战略委员会等。