长虹项目建议书

长虹项目建议书内容摘要：

1、长虹技术管理咨询项目建议书凯捷 2006 2阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款本项目建议书宜严格保密。 长虹公司同意丌向长虹公司及其相关公司现仸职员之外的仸何人展示、阅读或传逑由凯捷咨询（上海）有限公司提供的不此项目相关的资料。 本项目建议书的知识产权归凯捷咨询（上海）有限公司所有，在长虹公司和凯捷咨询（上海）有限公司签署正式协议以前，项目建议书中的内容丌能由长虹公司向仸何第三方透露。 如果决定丌进行本项目或者选择另外的与业服务公司，长虹公司应将本项目建议书归还凯捷咨询（上海）有限公司，幵保证没有留存本项目建议书的复印件。 知识产权条款凯捷公司保密材料 2006 3目录1. 凯捷对长虹委 2、托意愿的理解2. 凯捷的项目实施方案3. 项目组织、时间计划不报价4. 初定的项目成员简介5. 凯捷简介及凯捷在电子制造业成功案例凯捷公司保密材料 2006 4长虹创立已近 50年，是中国彩电行业的领军企业，目前已形成了电视、空调、数码产品等十三个产业群，年销售额超过 100亿元人民币199719961988 1994 20022000 2001 20031958 2005长虹成立公司成立由国营长虹机器厂独家发起幵控股的上市公司 四川长虹电器股仹有限公司成立股份有限公司成立在上海证券交易所挂牌上市。 成为沪市第一蓝筹股上市长虹技术中心被列为国家级重点技术中心技术中心正式成立空调事业部、数字视听事 3、业部开始可持续发展的产业发展道路长虹荣获 “ 中国驰名商标 ”驰名商标将长虹公司的科技产业定为中国科技城的三大支柱产业之一成为支柱产业之一长虹彩电直通美国 ”出口与列首发仪式在绵阳火车站丼行，标志着长虹公司开拓美国市场取得重大进步开拓国际市场长虹彩电出口、内销双双高居国内第一，一丼上升为全球产销亚军全球产销亚军长虹以高达 品牌价值高居中国 500最具价值家电品牌第二位最具价值家电品牌第二名上市公司 50强上海证券交易所 上市公司杂志 评出，长虹成为中国上市公司 2002年 50强之一。 长虹已连续五年获此殊荣资料来源：公开资料，长虹网站，凯捷分析凯捷公司保密材料 2006 5近年来长虹的主营业务 4、收入增长缓慢，一直围绕 120亿元上下波动，5 96 97 98 99 2000 01 02 03 04 5 96 97 98 99 2000 01 02 03 04 05年1994年 2005年长虹股份主营业务收入统计（单位 :亿元）1994年 2005年长虹股份净利润统计（单位 :亿元）（ E）（ E）年均增长 均增长 20亿注： 05年数据为 05年上半年年报中相应数据的两倍凯捷公司保密材料 2006 6业务的徘徊不前是由于受到多方面的挤压，可以归纳为三方面：行业竞争白热化、产业链所处环节被动、自身战略失误自身战略失误 产品同质化竞争，价格敏感，品牌忠诚度低 市场竞争白热化，平均利润率下 5、降快 平板显示技术的成熟与快速增长， 3缺乏核心技术，长期集中在附加值较低的环节 技术升级后上游供应商具有很强的侃价能力 销售终端连锁卖场渐成主流，规模集中，侃价能力强 起初战略定位失误，遭遇挫折后转向技术创新道路 长期以来对技术缺乏重视、投资不足，造成技术创新能力弱、技术管理体系较落后凯捷公司保密材料 2006 7国际家电巨头的进逼、市场竞争的同质化、国内商业资本的迅速集中壮大、行业趋势的急速变化 ，长虹的生存空间被急速压缩国际家电巨头 科龙格力 海信 美的创维 美菱 商业资本行业演变国美 大中苏宁 永乐五星 3争格局混乱 需求个性化，对服务要求不断提高 行业过渡竞争，长虹的生存空间和利润空 6、间被急速压缩凯捷公司保密材料 2006 8少数国外先进厂商掌握产品的核心技术，占据着产业链后端的核心位置，在竞争中占据主动；国内厂商则更多占据产业链的前端核心技术研发产品应用方案设计产品功能外观设计零部件生产 组装 销售国外厂商主要特点国内厂商主要特点 把持关键核心技术，提供主要产品应用解决方案，形成技术壁垒 通过技术突破推动市场发展 只生产关键零部件 产品的组装主要由合资厂和采用 大多数的企业只能进行一般零部件生产和整机的组装工作 只有少数国内品牌才能进行产品应用方案设计 国内厂商更多的是在产品功能及外观设计上把握住消费者的需求特点 营销手段和营销投入是国内厂商竞争获胜的关键长虹所处位置缺乏 7、核心技术，长虹目前集中于附加值较低的环节，竞争中处于被动凯捷公司保密材料 2006 9由于行业退出壁垒高、技术环境变化，原来大规模低成本制造 +精显背投技术的战略定位，难以应对日趋白热化的行业竞争获取市场规模的空间有限 国内容量有限，市场过度饱和，但退出的企业却很少 海外市场开拓存在高风险，并且需要培育时间技术环境变化 产业技术成长快速，原有背投技术受到平板显示的极大冲击（ 技术升级后受制于人，缺乏核心竞争力原有战略面临的挑战：凯捷公司保密材料 2006 10国内以家电为主体的电子消费品行业，已经发展到以创新为核心的全方位运营竞争价格竞争 90年代初期开始 库存积压，刺激销售市场渠道 90年代 8、中期 扩展市场渠道 争夺市场份额服务竞争 90年代中期 提升售后服务为标志 以客户满意为中心产业链 /多元化 90年代后期 白电，黑电， C 收购兼并创新 21世纪 提升产品竞争力 和提升企业运作效率 加快反应速度 产品差异化 技术、质量、设计、成本 抢占技术制高点时间竞争主体新技术的不断突破主导着市场格局，驱动着该行业走向以创新为根本的全方位运营竞争凯捷公司保密材料 2006 11技术创新是 3技术创新的管理是企业成败的关键。 行业内领先公司都已经通过高效的技术创新管理实现了竞争优势3 R&秀的公司在创新上的回报高于普通公司数倍凯捷公司保密材料 2006 12面对困境，长虹果断出击，提出以 3 9、技术附加值上游转移，打造 “ 核心技术竞争力 ” ，并已开始推动这一转型信息家电术附加值向上游转移，建立核心技术平台，向关键部品、软件转移产业价值链向信息家电靠拢，以网络、通讯、息家电为主要形式，未来还将通过兼并、收购的方式形成计算机、通讯产业的基础从传统家电制造商向内容提供和服务提供商转变商业模式产业形态快乐创造 键部件供应商、系统软件开发商、广电网络服务商、商用信息系统集成商转变凯捷公司保密材料 2006 13凯捷认为，长虹成功的实施战略转型面临一系列的挑战。 其中一个最严峻的挑战就是技术创新体系的建立和完善长虹提出了以 3步构建起未来增长的业务组合，但尚未制订出详细的战略规划和战略举措发 10、展战略长虹已在推进从中央集权式的管理向分权式的事业部 /子公司模式转型，但总部管理平台尚未准备到位，同时集团总部在管理能力上仍然欠缺组织专型技术研发长期投入不足，创新能力不足，精显背投后基本已无够份量的技术储备，难以有效应对32006 14面临着来自技术发展、产业结构融合、 3业模式变化方面的重重压力，长虹意识到自身技术创新能力的不足，目前正努力改善中 长虹在长期的发展中积累了良好的新技术利用、商品开发能力。 长虹将创新放到战略高度考虑，并成立了战略技术委员会。 初步梳理了公司各级技术组织，并正在逐步变革调整。 技术质量部 其他职能部门规划发展部技术中心/工业设计中心产品公司研发机构 产品公司研 11、发机构产品公司研发机构战略技术委员会凯捷公司保密材料 2006 15技术研发定位失误，长期以来缺乏对技术的足够重视、投资不足，导致目前技术创新能力弱、技术管理体系较落后长虹起初是采取大规模低成本制造 +精显背投技术的战略，至受挫后才转向走技术创新的发展道路，原有的战略定位导致集团长期以来缺乏对技术研发的足够重视 公司原来以“市场拉动”为主，资源投入更多是向营销网络建设方面倾斜，在“技术创新”方面投入明显不足，公司整体研发水平较低，缺少核心技术，原有获利产品的利润空间正在急速缩小，新产品技术附加值低，核心部件依赖国外进口，获利能力较差； 技术创新战略有目标、无规划； 技术体系的组织架构与职责分工 12、仍处于调整阶段，管理模式还未完全建立，技术质量部的管理职能有待完善；技术中心、工业设计中心都是新成立不久，组织也都还处在建设完善过程中； 技术体系的管理流程不完善，研发流程中多部门的协同机制不健全，项目管理薄弱； 核心技术研发的人力资源不足，创新动力不足，激励机制不合理； 知识管理体系薄弱，研发的 员工的国企身份导致难以形成“能上能下、能进能出”的灵活的用人机制； 企业文化偏保守，缺乏鼓励创新、积极求新的氛围。 凯捷公司保密材料 2006 16长虹的当务之急是制定对未来发展至关重要的技术战略规划，明确研发方向，增强各项技术能力。 并借助于企业技术创新体系模型，完成总体的系统转型企业技术创新体系模型 13、技术创新管理体系系统转型。 技术战略研发流程研发组织2006 17企业技术创新体系模型介绍技术战略 技术发展和市场转化加快。 如何加强战略与运行的联系。 如何优化资源配置。 如何控制创新风险。 研发组织 如何管理异地机构。 如何加强研究中心、平台和子公司间协同。 如何分清各技术部门机构间以及与其他部门间和外部相关组织间关系。 研发流程 如何提高研发效率。 如何控制研发成本。 如何加强产、供、销间合作。 面向市场、注重能力、快速反应、简单实用 有所为有所不为 形成制订技术成长路线图的工具、方法和流程 加强整合，注重效率，施放潜能 搭建新的网络化的创新组织 职、责、利明晰合理的组织结构 建立面向市场，销 14、产供一体化的技术创新流程 建立高效的项目管理机制改进的方向或目标面临的问题或挑战凯捷公司保密材料 2006 18企业技术创新体系模型介绍（续）研发人力资源 如何吸引、培养和使用好人才。 如何合理评估技术人员。 如何有效激励。 提出适合的的人力资源支撑体系 建立完善的创新绩效评估与激励机制 如何系统管理纷杂的各类知识。 如何充分发挥知识的价值。 如何形成共建、共享知识的氛围。 建立信息获取、分析、交流机制 促进知识的增值和创新成果的快速应用 建立知识产权和专利管理机制 如何通过 如何通过 调全公司的研发活动。 协助搭建高效的 项目管理等软件平台 制订技术相关软硬平台的建设方案创新文化 如何营造适合企业自身的创新文化环境。 建立何种创新的行为规。