中长期发展战略规划（第三稿）

中长期发展战略规划（第三稿）内容摘要：

1、2000协信集团2001年 1月 15日机密2000集团的长期发展战略奋斗目标成为一个优质的资产结构合理的企业集团（资产、利润、现金流均良好）。 具有庞大的规模。 成为中国具有重要经济影响力的企业。 具有良好的社会公益形象的上市公司。 最受员工热爱的企业。 2000近期发展战略目标（ 2001年至 2002年）集团总部的发展战略的主要指导思想：坚持稳步发展的策略。 整合现有资产，优化资产利用率，提高利润率。 重整企业管理架构，建立高效的投资控股模式的管理体制。 进一步完善和优化融资渠道。 建立一个稳定高质的职业经理人队伍。 建立良好的企业信誉及品牌。 培育具有鲜明特色的推动企业发展的具有生命力的文化。 建立良好的公共 2、关系（政府、金融界、新闻界、）。 定性目标定量指标总资产达到 20亿元年销售额达到 7亿元总资产税后利润率达到20%拥有一家上市公司2000整合现有资产，优化资产利用率的核心措施完成对集团现有资产的全面清理。 加快对集团现有商业形态物业的出售工作，强化对商业形态物业的经营和增值能力。 强化集团资产的变现能力和速度，加强现金储备。 对集团资产进行合理分配，按 3： 1的资产比例进行房地产和资产运营的投资。 2000重整企业管理架构，建立高效的投资控股模式的管理体制的核心措施配合罗兰贝格管理咨询公司对集团现有的管理架构进行重组，建立全新的现代企业管理体制。 对集团所有人员进行重新培训，考核上岗。 改进现在的办公 3、条件，建立高效的内部计算机管理信息系统。 2000进一步完善和优化融资渠道的核心措施进一步完善与银行的良好合作关系，同时培养专业的银行融资人员。 同时加强与银行总行的关系，获得 2家专业银行的总额 3亿元的授信额度。 在 2001年采用收购的方式，使房地产公司成为上市公司。 加强与外地大型企业集团和机构以及房地产专业投资公司的联系，建立良好的合作关系网。 2000建立一个稳定高质的职业经理人队伍的核心措施建立集团总部和各大体系高级管理人员队伍以及相应的中间管理层。 在 2001年建立一支高级管理层和中间管理层的储备人才队伍。 建立集团高级管理层及分支机构负责人的定期培训制度，在2001年开始每年选派 5人参 4、加中欧国际工商管理学院或其他知名管理学院的 立各系统内部的岗位轮换制度，以培养综合管理人才。 建立 100万元的专项员工培训基金。 2000房地产体系近期发展策略目标（ 2001年至 2002年）建立高效的内部管理系统。 建立一个稳定的高素质的员工队伍。 在重庆地区树立一流房屋开发商的地位。 培育并奠定“天骄”高尚住宅小区的品牌形象。 形成良性的现金流循环。 初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力。 建立房地产体系的支撑系统（外部关系、物业管理等）。 定量指标总资产达到 15亿元总建设面积 100万平米重庆市场占有率 8%拥有一家异地子公司定性目标2000建立高效的内部管理系统的核心措施成立专职工作小组，配 5、合罗兰贝格完成房地产体系的管理系统的建立。 并建立定期反省制度。 20000建立一个稳定的高素质的员工队伍重新培训全体员工，使之适应新的运行系统。 重新建立合理的具有市场竞争力的员工薪酬系统。 建立完善的激励机制以及沟通渠道。 为每个员工建立个人职业长期发展规划，并由集团人力资源部负责监督执行。 制定强制性的员工在职培训计划，建立定期培训制度。 加强全国性的人才引进。 在 2002年开始在全国主要重点大学进行暑期实习生计划，培养后备力量。 20001实现下述目标的核心措施在重庆地区树立一流开发商的地位和商业信誉、知名度。 成功确立“天骄”高尚住宅小区的品牌形象。 形成良性的现金流循环。 确保目前的天骄骏园二期、沙坪坝 6、项目、南坪项目以及二安项目的工程质量以及施工进度。 强化对天骄物业管理有限公司的重组工作，必要时考虑聘请国际知名物业管理公司进行协助。 通过 持和争取 20%以上的税后利润率。 保持住宅产品零库存。 平均年度现金流达到 6亿元。 20002初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力的核心措施加强企划部门的研究能力，培养专业的房地产分析人员。 建立稳定的土地储备制度，从 2001年开始，每年土地保有量控制在 1500亩左右，每个项目的建筑面积在 15万平米以上。 确立住宅精品开发的方向，商业形态的物业将安市场体系的能力和需求安排。 年开发面积控制在 25至 30万平米左右，年销售现金为 5至 6亿元人民币（重庆 7、地区），选择京、沪、深、成其中一地进入，形成 15成独立的融资能力。 20003市场体系近期发展策略目标（ 2001年至 2002年）建立一个高效的运营系统。 建立一个稳定、高素质的员工队伍。 建立新型的商业经营模式，具有某一细分市场的核心竞争力。 初步形成独立的融资能力。 定量指标确保集团下达的年度租赁收入目标，其他形式的销售额达到 1亿元，税后利润率达到 10%。 在细分市场拥有 3家连锁店。 定性目标20004建立一个高效的运营系统的核心措施建立专职小组，配合罗兰贝格建立市场体系的运营系统。 20005建立一个稳定、高素质的员工队伍的核心措施重新培训全体员工，使之适应新的运行系统。 重新建立合理的具有市场 8、竞争力的员工薪酬系统。 建立完善的激励机制以及沟通渠道。 为每个员工建立个人职业长期发展规划，并由集团人力资源部负责监督执行。 制定强制性的员工在职培训计划。 加强全国性的人才引进。 在 2002年开始在全国主要重点大学进行暑期实习生计划，培养后备力量。 20006员工持股计划的方案说明将驾校、汽车修理厂、机动车销售公司、机动车置换公司、运业公司在市场体系内部合并为一个管理单位，在该单位执行员工持股计划。 员工的股份来源于两个方面：一个是集团所有员工自愿认购的股份，另一个是该管理单位的员工用其经营过程中产生的超过集团任务利润外的利润部分购买的股份。 该计划将逐步在市场体系的所有部分推行。 20007逐步退出市场 9、体系目前的非商业形态物业管理业务，将主要资源集中在物业经营上。 加快对企划、中层管理人员的培养工作。 总结涪陵家居广场、协信商厦、机动车交易市场的经营经验，形成制式化、可迅速移植的经营模式，并在 2002年开始向周边市场扩张。 建立新型的商业经营模式，具有某一细分市场的核心竞争力的核心措施20008初步形成独立的融资能力的核心措施建立与 2取获得 5000万元的授信额度。 在商贸经营中广泛采用代理代销、承兑汇票及分期付款等方式，减少资金占用，增大现金流入量。 加强与大型企业集团和机构的合作，建立各种形式的合作关系。 20009中期发展战略目标（ 2003年至 2005年）集团总部目标加快在资本市场上的运营 10、，调整业务主导方向，集团主要的资金将投放到资本市场。 通过收购兼并成熟企业的方式，进入新的业务领域，初步形成多元化业务集团。 集团总部成功完成投资控股模式的转变工作。 20000房地产系统目标成为一个稳定的、在全国房地产界具有重要影响力的房地产开发集团。 年开发量控制在 40万平方米。 年销售现金为 10至 12亿元。 （重庆地区）进入全国主要的 3个左右城市（京、沪、深、成）。 每个城市开发量达到 15开发土地存量达到 5000亩。 使天骄系列成为全国知名的高级住宅品牌。 具有良好的资产、利润和现金流，成为集团内一个稳定的资金来源。 保持住宅产品零库存。 完成地产集团的实质性转变，下属 10家左右的公司。 20001市场体系的目标成为一个规范的股份制集团公司。 具有现代商贸经营模式及经营技能，在一个细分市场具有绝对优势，形成 30为集团的一个产业支柱以及稳定利润来源。 形成良好的融资能力。