重庆协信控股集团－战略研讨会

重庆协信控股集团－战略研讨会内容摘要：

1、重庆协信（控股）集团公司战 略 研 讨 会凯捷中国2004年 11月2 2004 本次研讨的目的二 协信发展战略研讨3 2004 景发展战略是构筑运营体系的前提 组织架构问题： 明确发展战略是构筑组织架构的基础，对总部功能设置给出原则指导 风险控制问题： 决定了对不同业务单元的管控原则，明确母子公司间的对接关系及风险控制体系 人力资源系统： 发展战略同时也对人力资源技能体系的构建提出要求 4 2004 同阶段的发展目标对协信所需的能力要求不同，增长阶梯的展开为各阶段管控要点提供了指引2。 选择何种管控模式决定了对下属公司的管理重点与管理内容财务导向U U 作导向U 审查战略计划 提供每项业务所需 2、资金 审核整体的财务目标 /结果 为每项业务选出总经理 审查和批准战略计划 审查和批准主要项目开支、分配资金 确定财务目标，考核财务和经营业绩 选派总经理，制定 “ 优秀高层管理人才计划 ” ，追踪和开发管理人才 直接从事领导战略计划的开发 指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金 确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩 选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动资本运营资本运营 以单个业务投资收益最大化为原则 以快速壮大实力，提升整体价值为原则 以扩大规模，完善业务配套为原则3。 根据战略定位以及管控要求选择适合的组织模式， 明确总部与分公司之间的职能分工项目公司开 3、发设计工程销售项目公司开发设计工程销售类 型职能管理型 矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售 项目公司成为开发 4、工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意4。 设计协信总部与下属公司 /项目公司之间的权限关系，促进各项目高效而受控地运作，保证总部的执行力举例5 2004 定绩效考评和薪酬激励体系，提高整个组织人员能力的起点人员评估素质测评能力评价招聘 /配置 人员发展业绩考核激励奖惩岗位设计价值定位战略规划人员发展培训职业生涯规 5、划岗位设计岗位设计岗位职责界定招聘 /配置人员招聘定岗 /晋升 /淘汰业绩考核建立完整的考核体系激励奖惩根据业绩，建立激励机制价值定位确定员工与企业的关系确定人力资源管理基本原则战略规划制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施制定人力资源发展规划举例6 2004 本次研讨的目的二 协信发展战略研讨7 2004 其他方法相比，它尝试充分运用所有与会者的创造力 , 能激发更多的观点和更好的建议 本次 产生大量的可选择方案后，我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题 2004 介绍问题 凯捷进行思路引导 鼓励大家自由提出见解 会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解 分析整理并作出判断明确阐述问题 6、凯捷进行思路引导与会成员提出见解会后分析整理判断从明确问题到会后评价， 2004 有人暂时抛开自己的职务，平等的发表意见参与研讨会应当注意的事项抛开本部门和个人的利益 所有的思考都应当以公司长期的整体的利益为重不要评价。 任何想法都没有对错发散思维。 说出能想到的任何主意见解无专利。 鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥10 2004 本次研讨的目的二 协信发展战略研讨11 2004 商业地产开发起步，到单一住宅业务为主，再到住宅与商业两大主营业务板块并存，不断的创新是其发展的源动力资料来源：内部访谈，凯捷分析024681012141994 1996 1998 2000 2002 2004飞跃阶 7、段初创阶段 成长阶段 以商业地产开发和单一业态市场经营起家，协信商厦投入运营是里程碑 住宅房地产开发使企业规模大幅度提升，是企业高速发展的关键 成功开发了时代天骄、天骄俊园等一系列楼盘 引入商业地产开发与经营，改变原有单一住宅地产为主的模式 尝试两条腿走路，走资金的短、中、长期配合 成功开发了黄金海岸、美茵河谷等项目创新是发展的源动力 业务创新： 不断抓住市场机会，开发新的业务领域，完善业务模式上的创新。 尝试的业务都保留下来，形成了住宅、购物中心和商业板块共存的业务组合 产品创新： 不断推出户型组合、引进新的设计理念，以及对产品质量等孜孜不倦的追求。 如时代天骄的酒店式管理小户型模式和德国风情的 8、美茵河谷等，都处于领先地位协信发展历程关键节点分析12 2004 信集团今年 7月份已经制定了新的三年发展战略规划，明确了业务发展的重点和实现途径 住宅房地产开发、商业房地产开发与经营两大主营业务板块 商业房地产领域，走品牌化、网络化发展模式，全面推进商业地产产业化进程 住宅房地产领域，坚持不断创新，专注于中高档住宅产品，走规模扩张之路，快速抢占市场。 关注“快销”所需要的标准化与“创新”之间平衡 协信控股集团三年战略规划 凯捷对协信战略规划的理解资料来源：协信集团三年战略规划（ 2004年 7月），凯捷分析 住宅房地产与商业房地产并举发展价值链维度区域维度产品维度战略 两大板块涉足的价值链环节 9、不同 商业板块涵盖了“开发”与“运营” 目前主要考虑重庆市场，商业房地产板块未来考虑跨地域经营实现途径 商业地产经营机制上采用合作来作、借助外力，弥补自身某些能力的欠缺，例如与百联的合作13 2004 房地产行业发展趋势看，这是具有前瞻性的超越型战略 高利润阶段 高风险 /高回报 产品创新 中等利润阶段 适中风险 /适中回报 资本优势 /规模优势 微利阶段 低风险 /低回报 规模优势经济特征需求特征房地产开发 /产品型 房地产投资 /资本运作型 房地产服务 /服务型时间行业规模中国大陆房地产商香港房地产商 发达国家房地产商 卖方市场 对新增住房需求快速膨胀 均衡市场 对新增住房需求稳定增长 买 10、方市场 以提升住房质量的需求为主业务模式 房地产开发为主 房地产开发和物业经营混合 物业经营、房地产金融，房地产服务混合为主代表企业 深万科，中海、金地，合生创展 和纪黄浦，香港置地、瑞安集团，凯德置地 摩根斯坦利基金，德意志银行房地产投资基金，协信房地产开发业务协信商业经营业务凯捷分析14 2004 金回收周期短，市场定位和工期、成本控制是关键风险控制点住宅房地产价值链 价值实现 一般“为卖而造”，追求一次增值，资金回收周期较短 运作特点： 需要敏锐的把握市场需求趋势，准确定位 住宅房地产开发融资渠道相对比较窄 是个周期性的行业，受外界政策和经济环境影响较大，存在周期风险 关键风险控制点： 11、定位准确，适合市场需求 总工期控制和成本控制 滚动开发匹配，平衡现金流获得土地住宅房地产建设开发规划 项目管理 融资 营销 物业管理开发阶段现金流时间消费者住宅房地产开发现金流15 2004 金回收周期较长，商圈定位规划和资金链保证是关键风险控制点商业房地产价值链 价值实现： 后期良好的经营，可以实现长期稳定的租金回报和物业增值，有多次增值空间，资本回收周期长 运作特点： 前期项目策划是项目成功关键，要充分考虑到后期的商业经营 需要良好的后期经营能力以获得更大的价值提升。 复合业态管理，对技能要求很高 对资金能力要求高，融资渠道相对较多，需打通资本市场 规划“卖”和“租”的关系，缓解资金压力同时 12、保证相对的控制力 关键风险控制点： 超前眼光、规划定位、商圈管理 操作模式，复合业态管理 资金链，打通资本市场获得土地房地产建设开发规划 项目管理 融资 营销房地产经营管理开发招商商业规划品类业态管理运营管理营销品牌开发阶段 运营阶段消费者商业房地产开发现金流现金流时间只租不售带约出售现金流时间购物中心经营现金流16 2004 这种组合把整个资金链条绷的更紧，一旦失控，将使两个业务都陷入困境住宅房地产开发现金流时间商业房地产开发现金流时间只租不售带约出售组合起来的现金流（理想状况）商业物业经营现金流时间现金流时间 理论情况，住宅板块的快速回收与商业板块的长期回收，可以形成良性的现金流组合 必须意识到，这种模式最大限度放开了财务杠杆，把整个资金链条绷的很紧，风险很大。 对整条资金链的控制尤其重要17 2004 大业务板块的运作模式存在很大差别，所需核心能力也有所不同，组合之后对整个运作体系的要求很高住宅房地产开发板块 商业房地产开发经营板块物业管理项目控制营销、销售土地采购研发、策划资金能力运营。