重庆协信流程培训

重庆协信流程培训内容摘要：

1、重庆协信流程培训材料凯捷中国2004年 1月 11日2 2004 2004 流程 ” 的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源约束条件下，通过明确的组织、人员执行的一系列的管理 /业务活动，产生特定的输出结果输入资源 输出结果（目标）活动 1 活动 2 活动 5活动 3 活动 4流程边界流程“ 流程 ” 的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。 4 2004 者之间相互影响公司战略组织 流程目标 /考核 /激励信息技术 /系统协调控制杠杠导向激励杠杠输入资源公司管理体系资金资源人力资源客户资源信息资源社会资源5 2004 业的各种流程的集 2、合是一个多层级的流程体系行动 1第三 /四级流程一级流程行动 1 行动 1 行动 1 行动 1 行动 1行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2 行动 2行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3 行动 3行动 4 行动 4行动 5行动 6二级流程 二级流程 二级流程 二级流程 二级流程 二级流程6 2004 后服务流程6、销售流程5、产品 /市场推广流程4、物流运作流程3、研发流程产品市场定位产品信息行业 /市场信息行业 /市场技术需求信息行业方案选型测试 /售中调试难杂症8、技术支持流程营销策略1、市场规划流程2、产品及研发规划流程产品功能规划 2004 级流程划分及定义5、 3、产品市场推广流程 定义 批、发布市场推广活动组织、实施、评估规范重新设计制作产品销售工具包并发布到销售、考核流程 制作产品推广培训资料，实施培训并考核优化优化依据新产品上市计划，制定产品推广计划，包括：产品资料的准备发布时间，产品知识培训等 定产品推广计划，包括：推广策略、活动计划、资源配置等 新建举例8 2004 业流程体系包括业务和管理流程两大部分，业务流程又包括核心业务流程和支持业务流程管理流程支持流程核心业务流程客户 为客户直接提供产品或服务的流程 为业务流提供资源保障、服务支持的流程 确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程业务 4、流程9 2004 同作用，帮助企业实现业务运作，为客户提供价值开发业务流程商业物业经营业务流程业务支持流程计划预算财务管控绩效管理人力资源10 2004 2004 脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上报1. 审核2. 取货3. 发货企业 营销总部 省级营销中心 市级营销中心 销售的传统模式用户急需 市级营销中心 省级营销中心（ 1天）申请1. 收货2. 上架3. 取货4. 包装（ 5天）（ 5天）用户急需 市级营销中心 省级营销中心（ 1天）1. 包装2. 发运3. 结算（ 1天）邻市营销中心急调（ 1天）共需 11天共需 2天时间虽短，但运费骤增典型案例等级森严、逐级上报，同一地区人为划为两个 5、部门，导致不能为顾客创造满意的价值。 久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但总比通过省中心好。 在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：12 2004 短期利益为中心、牺牲长远利益两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损。 机场A 求增援工程师，争取当晚修好 时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆推迟一天派出工程师飞机停运一天，损失数十万美元。 同属一个管理机关的：典型案例13 2004 框太多，流程部分串行处理新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间， 6、公司少获利百万美圆以上。 制药公司 药品管理局 获准上市 新药开发流程某制药公司 药品管理局研究成功一种新药要求提供 30名病人服药一周的实际结果研究药品设计方案 专家逐个审阅 逐个面谈，招聘愿做实验的医生和病人 征得各医院的同意医生填写表格，考察，预付定金病人实验对药品缺陷返回修改2周 14周 8周 4周8周1周反反复复，共花费两年时间获准上市典型案例14 2004 程改善以追求效益、质量、速度和成本为目的速度效益成本质量流程改善的目的： 流程设计的原则是必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间 流程设计是一种可以导致流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做 7、法满足客户15 2004 1 / 2）1. 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加2. 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加3. 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感、工作可衡量、减少交接和重复4. 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反应速度加快5. 在工作的过程当中设置质量检查机制只有工作成果符合质量标准，工作才算完成，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工 8、成本要低得多16 2004 2 / 2）6. 在工作过程中建立绩效考核机制 提供流程优化、运行的动力；7. 尽可能将组织的目标分解到基层 将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念8. 减少工作过程中的非工作时间 工作过程的等待时间是一种浪费9. 明确定义职责、相互关系和工作的协作关系17 2004 注意以下问题是否存在 是否有流程主持人。 流程设计中是否有互相推诿的现象。 是否每项活动都落实到负责人。 流程中是否有多余的环节或人员。 流程中的不同人员是否可以协调工作。 企业环境是否可以促进人员积极保证流程运转。 流程是否随着企业生存环境的变化而变化。 18 2004 除或压缩流程中的等待 9、和传递时间 将串行活动变成并行活动 去除不需要的活动，减少流程步骤 合并内部的界面（环节） 调整各环节的地理位置，或导入 压缩每个环节的时间，规定时间期限19 2004 、优化流程中的检查、评审点 根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性 取消重复审批点 将不同环节的串行审批变为并行审批 根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批 选择合适的审批人，让最明白人的最有权 采用窗口式服务或集中式评审20 2004。 三、减少流程中的返工 提高流程中决策点的透明度 定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板 建立经验教训共享知识库 规范对流程执行人员的培训21 2004 化流程中的客户接触点 尽 10、量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触 简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量 整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在一起22 2004 2004 流程是简单的按部门设置来归集，流程缺乏体系性、层次性，流程之间的关系不明晰，同时流程可操作性不高，存在缺失状况，这些都造成流程没有有效执行预算管理制度绩效考评制度 部访谈，凯捷分析具体流程协信目前有一整套流程文件，但都是简单的按部门设置来归集 ， 流程缺乏体系性、层次性，流程之间的关系不明晰相应的制度文件与相应流程的匹配度不高，也不够详细，流程可操作性不高流程制度存在缺失情况，如计划预算调整流程及制度这造成实际运作中，现有 11、流程并没有有效执行 ， 随意性较大24 2004 务模式发生了转变，同时，本次协信集团管理模式的变化使集团与下属公司的职能分工变化很大，组织结构也进行了调整，流程环境的变化决定了现有流程要相应调整和优化整合资源增强能力统一标准有效复制信息畅通有效监控服务支持清晰权责财务中心人力资源中心行政中心研发策划中心项目营运中心客户中心协信集团管理控制系统 业务支持系统功能配置要求组织设计原则说 明研发策划中心的设立： 研发策划中心作为集团的研究发展平台，整合研发资源、建立产品标准、追求产品创新，建立集团核心竞争力项目营运中心的设立： 项目营运中心作为集团项目营运管理的规范制定和实施监督机构，制定项目营运标准，建立战略供应商管理体系、信息共享管理平台、及营运监控体系，对项目营运进行指导、监督和服务客户中心的设立： 作为集团统一对外的客户服务界面，整合、管理客户资源，通过为客户提供专业服务和树立良好的品牌形象，建立并维护忠实客户群，持续开发客户价值，提升企业长远价值避免震荡25。