重庆协信项目中期报告－汇报宣讲会版 (2)

重庆协信项目中期报告－汇报宣讲会版 (2)内容摘要：

1、整合资源、统一标准、加强服务支持和协调监控，构建高效的组织能力，全面推动协信三年发展战略重庆协信（控股）集团有限公司中期报告会凯捷中国2004年 12月 27日2 2004 集团的发展战略对协信现有的资源能力提出了很高要求，协信必须集聚资源，提升能力，弥补集团发展战略要求与现有能力的差距，这对协信的战略支撑体系提出了很高的要求，根据问题的紧迫性和重要性，凯捷建议在组织、运营体系和人力资源三个方面优先选取部分关键环节来解决： 确定集团组织结构、部门岗位职责、汇报关系和权限体系 制定关键流程制度文件 设计有效的绩效管理和薪酬激励方案 建立合理、高效的组织结构是协信长远发展的必要条件。 协信新的组织结 2、构的设计必须遵循以下主要原则： 整合资源、增强能力、统一标准、有效复制、信息畅通、有效监控、服务支持、清晰权责、避免震荡 考虑到协信的现实情况，凯捷建议协信应先做大做强集团总部职能部门，提升集团层面的整合协调能力，形成集团总部对下属公司良好的支持、服务和监督： 加强集团总部的资源整合能力、标准制订能力、服务支持能力和协调监控能力，构建集团核心竞争力、为下属公司提供增值服务 增设研发策划中心、项目营运中心和客户中心，加强行政中心、人力资源中心和财务中心职能3 2004 企业： 重庆协信（控股）集团有限公司：协信集团、协信 凯捷咨询（上海）有限公司：凯捷咨询、凯捷 下属公司：协信集团全资子公司（城 3、建、长信、购物中心、商务发展、天骄物业）和控股公司（如中城联等） 职级： 中高层：部门经理以上（含部门经理正职） 中层以下：部门经理以下（不含部门经理正职）4 2004 一阶段工作总结协信发展战略理解协信现状审视协信集团总部定位和管控模式设计协信集团总部组织架构设计下一阶段工作5 2004 捷在第一周对协信进行了深入的内部访谈，访谈了集团总部及各下属公司各级管理人员超过 30人次内部访谈超过 30人次集团总部 城建公司 长信公司 购物中心 商务公司 物业公司 中城联集团总裁财务中心主任、副主任人力资源主任总裁办主任助理总裁秘书等总经理副总经理总监总工各职能部门负责人总经理设计总监总工各职能部门 4、负责人总经理各职能部门负责人总经理各职能部门负责人总经理各职能部门负责人职能部门负责人6 2004 确了协信的战略态度、未来三年的战略方向和主要战略举措战略研讨会 对协信主要问题的理解和诊断 协信未来战略的探讨 战略态度 未来三年战略方向 主要战略举措 企业能力7 2004 过和协信多次共同研讨，凯捷完成了以下工作第五周第四周第三周第二周 准备与各职能部门的研讨材料 与各职能部门分组进行研讨 项目组内部研讨和文件修改 与协信领导进行深入沟通 修改各职能中心部门职能说明书初稿及中期报告讨论稿（含集团内部审视、总部定位和管控模式方案、各职能中心功能说明） 项目组与协信领导层进行中期报告讨论稿的研讨 5、 项目组与各职能中心对接小组关于职能中心功能进行再次研讨与修改 研讨最终确定六大中心的功能说明、汇报关系和编制设计 职位说明书撰写培训 沟通薪酬绩效体系设计原则工作内容工作成果 初步明确在未来组织架构中集团总部、下属公司、项目部功能分工 各职能中心部门职能说明书初稿 中期报告讨论稿 中期报告修改版 中期报告8 2004 捷项目组得到了协信全体员工的倾力协助，我们表示衷心的感谢人员 说明项目总监 李放 参与高层的访谈、参与重要研讨会、控制项目总体方向和质量项目经理 陈小刚 全程参与并负责控制项目进度和具体质量顾问团队 李向峰、黎昱、刘洁、聂凯、郭栋全程参与并负责战略分析和管理改善方案建议人员 说 6、明公司领导 吴总及协信高管团队多次积极参与重大问题思路的访谈、安排公司上下积极配合凯捷工作项目协助 协信咨询项目组 全程配合项目安排，提供项目组所需的各项支持配合团队 协信各部门 热情地接受访谈，并尽全力配合和提供详尽的资料后台支持 各位行政、及其他工作人员提供项目组工作良好的后勤保障9 2004 一阶段工作总结协信发展战略理解协信现状审视协信集团总部定位和管控模式设计协信集团总部组织架构设计下一阶段工作10 2004 何要进行组织结构调整。 如何调整。 ”这两个问题的前提协信发展战略理解协信现状审视总部定位、管控模式 集团总部定位 管控模式战略支撑体系设计11 2004 月，协信集团制定了新的三 7、年发展战略规划，明确了业务发展的重点和实现途径 住宅房地产开发，商业房地产开发经营两大主营业务板块 住宅房地产领域以速度取胜，坚持不断创新，专注于中高档住宅产品，走规模扩张之路，快速抢占市场。 关注“速度”与“创新”之间平衡 商业房地产领域走网络化发展模式，全面推进商业地产产业化进程 培育和打造协信品牌 建立和完善协信房地产开发的系列标准 协信控股集团三年战略规划 凯捷对协信战略规划的理解资料来源：协信集团三年战略规划（ 2004年 7月），凯捷分析 住宅房地产与商业房地产并举发展价值链维度区域维度产品维度战略 两大板块涉足的价值链环节不同 商业板块涵盖了“开发”与“运营” 目前主要考虑重庆市场 8、，商业房地产板块未来考虑跨地域经营实现途径 商业地产经营机制上采用合作方式、借助外力，弥补自身某些能力的欠缺 住宅地产在产品领先基础上快速复制 加强品牌和标准化建设12 2004 宅地产快速抢占市场、滚动开发，商业地产网络化扩张，加强品牌建设和标准化建设，实现两大主营板块协调发展”协信集团价值最大化商业地产和住宅地产两个业务板块之间的密切配合商务发展住宅地产 快速开发销售 快速规模扩张商业地产 品牌化 网络化发展模式物业管理13 2004 行业发展趋势看，这是具有前瞻性的超越型战略房地产开发 /产品型 房地产投资 /资本运作型 房地产服务 /服务型行业规模中国大陆房地产商香港房地产商 发达国家 9、房地产商 高利润阶段 高风险 /高回报 产品创新 中等利润阶段 适中风险 /适中回报 资本优势 /规模优势 微利阶段 低风险 /低回报 规模优势时间 卖方市场 对新增住房需求快速膨胀 均衡市场 对新增住房需求稳定增长 买方市场 以提升住房质量的需求为主 房地产开发为主 房地产开发和物业经营混合 物业经营、房地产金融，房地产服务混合为主 深万科，中海、金地，合生创展 和记黄浦，香港置地、瑞安集团，凯德置地 摩根斯坦利基金，德意志银行房地产投资基金，协信住宅房地产业务协信商业房地产业务资料来源：凯捷分析经济特征需求特征业务模式代表企业14 2004 互为补充、协同发展 品牌化 与商业地产开发协同网 10、络化发展 规模化扩张 快销 ,快速抢占市场 滚动开发 整合、提升品牌 网络化发展模式战 略住宅 /商业房地产开发商业经营组合对业务运营能力的要求 组织能力保障 深度的市场研究和准确的客户定位 产品标准化复制与创新能力良好的匹配 良好的项目管理能力和开发全过程的成本控制能力 良好的品牌效应 优秀的营销和客户服务能力 资本运作能力 市场研究与产品研发设计体系 项目管理体系 成本控制体系 知识管理体系 客户管理体系 营销体系 总体规划能力及项目规划能力 资本运作能力 出众的招商能力和运营能力 整体营销推广、品牌建设和客户管理能力 与地产开发商协同的能力 良好的商业经营业绩推动商业房地产的销售 商业规 11、划体系 与资本市场对接的沟通体系 招商体系 商业运营体系 住宅房地产与商业房地产项目计划与资金安排的协调能力 商业经营与房地产开发之间的有效协调，项目滚动开发节奏的把握 内部资源的计划与协调体系 良好的授权体系 物业管理 为协信品牌提供支撑 客户服务的标准化 快速的客户投诉反应能力 较强的客户关系管理能力 物业管理品牌 客户服务体系 15 2004 资源角度来看，只有匹配的资金和人力资源支持才能够帮助协信实现三年发展战略和明年的发展目标资金 根据协信发展战略，近期内住宅房地产和商业房地产两大板块均快速发展，对融资能力和资金管理能力提出挑战 协信必须在拓宽间接融资渠道的同时，解决长期资本供应问题 12、，控制资金成本，降低风险，保证集团 “ 翻番 ” 的宏伟目标实现协信发展战略 协信的战略发展需要充足的战略性人力资源做为支持，如房地产开发项目管理人才，商业管理运营人才，研发策划人才，资本运作人才等 建立吸引、保留人才的运作机制 创造合适的内部环境，选拔、培养人才和吸引外部人才的加入 树立良好的雇主品牌人力资源组织能力 良好的决策和执行体系 市场研究与产品研发设计体系 营销、销售和客户管理体系 成本控制体系 项目管理体系 知识管理体系 商业规划和商业运营体系 与资本市场对接的沟通体系 2004 一阶段工作总结协信发展战略理解协信现状审视协信集团总部定位和管控模式设计协信集团总部组织架构设计下一 13、阶段工作17 2004 量协信现状与战略要求的差距是寻求解决协信目前问题的思考逻辑协信发展战略理解协信现状审视总部定位、管控模式 集团总部定位 管控模式战略支撑体系设计18 2004 捷将从管控模式、组织系统、人力资源系统和运营系统等几个方面对协信现状进行审视，分析现状与企业未来发展战略的差距，并指出可能的改善指向 使命、愿景 战略态度 战略目标 业务模式 核心能力组织人力资源战略运营系统围绕战略目标的要求，提供与之相适应的考评、激励、薪酬等人力资源规划在战略目标明确的前提下，根据既定的管理模式为战略的展开提供组织保障在战略目标要求下，明确各阶段运营体系的指向，以及支持近期战略行动的运营体系设计管控 模式19 2004 ri。