人力资源培训

人力资源培训内容摘要：

1、人力资源管理培训凯捷中国2005年 5月2 2004 员工进行奖惩薪酬管理职位评估薪酬定位体系维护价值定位确定员工与企业的关系确定人力资源管理基本原则人力资源规划未来人力资源需求培养规划人员补充规划*红色字体为本次培训内容3 2004 人力资源规划 员工价值定位 胜任能力管理 薪酬管理 员工发展4 2004 量 提供 适用人才5 2004 组织结构 业务量 人员 稳定性 预期职位空缺 晋升 补充 训练发展 职涯发展人力资源规划的模式发展规划现有人力资源盘点 人力需求预测人力供给预测 净人力需求量匹配政策执行计划执行反馈人员过剩人员短缺 辞退 不再续签合同 劳务输出 退休 缩减工作时间 加班 补 2、充 培训 晋升 工作再设计 借调6 2004 一 ) 3年发展规划 组织变革方案 员工流失率审视发展规划及综合变革方案 ,预测人员需求状况与一线经理确认技能素质要求比较必须的技能素质要求与现有技能状况 ,发现差距和富余就人员需求数达成共识线经理确认技能素质要求 确认差额及富余线经理 线经理人力资源盘点输入任务输出负责人7 2004 二 ) 如果必要的话实施减员计划审视确认的人员数额技能差额及减员战略在既有的预算范围内，分析与制定填补差额制定不同的人员配置计划确定人员需求与减员战略司领导制定人员配置计划如果必要的话，减员人员配置计划如：招聘，发展，外包，继任等线经理 线经理输入任务输出负责人8 3、2004 人力资源规划 员工价值定位 胜任能力管理 薪酬管理 员工发展9 2004 个人发展 职业机会 报酬 生活方式 安全感 地位 /荣誉 工作业绩 遵循企业价值观和文化 敬业与忠诚 工作的时间和强度 地理位置获取与付出将决定企业对员工的吸引力获取付出员工价值定位员工价值定位将决定企业对员工的吸引力10 2004 定具竞争力的价值定位，是人才获取保留的重要手段价值定位调整方法 目的对“获取”的调整：确职业发展通道造和协的团队氛围对“付出”的调整予高薪作地理位置”的付出文化”存在- 关键人才长期合作- 扩大人才可获取范围- 获取并保留研究型人才- 获取“漂流型”人才，快速弥补能力空白- 吸引 4、/保留对生活环境要求较高的人才- 吸引创新型人才11 2004 定人力资源管理的基本原则 从外部招聘企业急需的关键人才 加入公司时已具备相应的技能和经验 在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动 招聘入门水平的人员、实行内部提升 员工个人帮助发展公司专有的技能 在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定 业绩由具体量化的结果决定 效益短期衡量很有意义 (每周、每季度 ) 本年的效益直接决定奖励，提升或解职 明星文化、个人目标、个人能力 根据个人目标和能力大幅加薪 结合个人和单位业绩给予奖金和股票 实现长期抱负，关注长期目标 对进展过程进行间接考查 定性考查人员能力 列出具体改 5、进要求和理由外聘个人近期效益自行培养集体长期成就 团队文化 小组共同完成工作并做决策 以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励人才获得价值取向绩效 /能力标准12 2004 人力资源规划 员工价值定位 胜任能力管理 薪酬管理 员工发展13 2004 般干部大专以上管理专业10年工作经验大专以上管理专业10年工作经验权威、探讨、 启发 下属怎么做权威、 要求 下属怎么做我 可以做好我们 可以做好具体 的、 细致 的宏观 的 /全面 的个人功绩权力动机可见的外显的深藏的 内隐的 外显的知识、技能已难以判断人才的潜能、是否胜任职位的要求 胜任能力是通过对动机、特质、知识、技能等进行综合考量而确定的能力衡 6、量标准，能显著区分优秀于一般绩效的个体特征14 2004 织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”胜任能力15 2004 保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。 16 2004 较弱综合管理能力的专业人员兼备专业技术能力及综合管理能力的经理人具备较强专业技术能力 ,较弱综合管理能力的技术人员支持管理岗位支持岗位 业务岗位业务管理岗位前台专业技术部门后台支持管理部门综合管理能力后台专业技术能力 前台专业技术能力能力素质包含三大组成部分，通 7、用能力、综合管理能力、专业能力确定能力素质项示意行政事务处理能力人力资源管理能力财务分析能力财务处理能力现金业务处理能力结算处理能力国际结算能力业务产品成本收益分析风险管控能力产品设计及流程优化直接营销能力市场营销策划领导能力决策能力组织协调能力项目 /任务管理能力诚信自律学习思进求真务实精诚协作以客为尊17 2004 展示最基本的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识 ,完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验 8、能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力能力素质层级划分的基本原则18 2004 企业使命和价值观 基本技能企业的通用能力团队， 员工的通用能力能力模型通用能力的设计步骤19 2004 2004 2004 计每个级别的行为样标22 2004 领导能力23 2004 细设计步骤为：1. 考虑履行这些职能所需承担的主要职责；2. 每项职责涵盖的主要工作 9、内容；3. 每项主要工作内容中体现的具体行为；4. 最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述；职能 主要职责 主要工作内容 具体行为 汇总形成相关 的能力素质员工专业能力素质的详细设计步骤24 2004 每个专业能力包含：能力名称、能力定义、适用范围及具体的行为描述； 每个部门在主导撰写专业能力时，皆会遵循 “ 立足本部门、全公司 ” 的设计原则，以致于增强专业能力的通用性、可衡量性与客观性；专业能力素质示例25 2004 2004 2004 人力资源规划 员工价值定位 胜任能力管理 薪酬管理 员工发展28 2004 动薪酬 (奖金 ) 福利 长期激励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水平、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略职位在公司中的相对价值集体业绩个人业绩浮动工资 目标奖金数量乘以业绩得分佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程度根据具体方案股票期权股票。