职位评估方法及程序培训

职位评估方法及程序培训内容摘要：

1、职位评估方法及程序凯捷中国2005年 6月2 2004 位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册目录3 2004 当地和行业薪酬水平为参照标准，体现外部竞争性内部公平性：根据不同职位贡献大小、能力要求高低，确定位职薪酬水平，体现职位间的公平性弱合理的薪资体系4 2004 时建立与市场职位比较的有机关系职位评估可以解决的问题内部管理 实现部门内外部职位的价值平衡 建立薪资级别的基础，作为薪酬支付政策的依据外部比较 建立与市场同类型职位挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬比较的依据5 2004 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位 2、相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程 职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”6 2004 量法从整体评价一个职位从各因素评价一个职位7 2004 如 :重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护 易解释 易修改 适用于工作序列 与职位市场价值紧密相关 可信度高 迅速比较不同组织不同职能间的职位价值 与市场价值有关 比较不同职能部门间的职位 客 3、观、连续性 潜在的偏见 可能过分强调某一特定的因素 不常见的职位被“强迫”分类 潜在的偏见 非标准职位的放入需要解释 市场数据缺乏或变动很大时会带来困难 不稳定 稍欠灵活 管理复杂 需通过研究确定因素 管理和实施复杂简单 复杂排序法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法建议采用国际职位评估体系8 2004 估后位级别610 63590 62485 58470 57445 56410 55380 54330 52并以此确定职位价值汇报关系 职位价值引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间9 2004 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 4、58 59 60 作为一个公平的工资等级的基础10 2004 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60建立基于职位等级的薪酬结构11 2004 差和带宽职级的中位值 反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。 440 41 42 43 44 45 职级带宽薪酬曲线32年收入（万元）级差中位值的级差 指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。 在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励职级跨 5、度 或 带宽是 职级薪酬的最大值与最小值之差12 2004 位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册目录13 2004 选定典型职位 按目前职位的实际职责，清理、修正职位说明书 准备明晰的组织机构图（包括：部门、职位、人数） 评估委员会对典型职位进行评估 比照确定非典型职位 对评估结果进行调整 高层确认评估结果结果确认凯捷对参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训 成立职位评估委员会 参加职位评估的人员应由对公司业务非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员组成 选择时需考虑管理、销售、生产等类别人员间的平衡搭配14 2004 适 用好 用典型 6、职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的15 30%任职者与职位要求基本一致所选职位具有横向可比性15 2004 级职位特点，选出进行职位评估的典型职位位数量 典型职位数量高管层高级经理经理 /专家主管 /专员领班 /组长操作者100%80%60%40%20%10%52075150250500516456050501000 226 25%示意16 2004 位评估的意义职位评估的程序国际职位评估系统的使用方法国际职位评估系统手册目录17 2004 通创新 知识性质对象创新 的本质复杂性知识 的深度团队 的角色贡献性质组织规 7、模应用宽度国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估18 2004 210分贡献性质组织规模5705115101301026010影响 沟通 创新 知识性质对象创新 的本质复杂性知识 的深度团队 角色应用宽度19 2004 级26 50 4051 75 4176 100 42101 125 43126 150 44151 175 45176 200 46201 225 47226 250 48251 275 49276 300 50301 325 51326 350 52351 375 53376 400 54401 425 55总分范围 职级426 450 56451 475 57476 5 8、00 58501 525 59526 550 60551 575 61576 600 62601 625 63626 650 64651 675 65676 700 66701 725 67726 750 68751 775 69776 800 70801 825 71总分范围 职级826 850 72851 875 73876 900 74901 925 75926 950 76951 975 77976 1000 781001 1025 791026 1050 801051 1075 811076 1100 821101 1125 831126 1150 841151 1175 85117 9、6 1200 861201 1225 87通过职位评估确定职位得分和级别20 2004 （ 1）：组织规模的决定因素21 2004 例：贸易公司销售额： 4千万美金乘数： 5累计销售额： 2亿美金20组织类型表级别： （ 185至 371）审核价值链确定公司系数产品开发应用装配市场销售分区服务22 2004 185人系数 =5经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额： 2亿美金系数 4级别 销售规模 员工数目低 高 低 高1 46 102 46 93 10 253 93 185 25 504 185 371 50 1005 371 742 100 2006 742 00 4007 10、,967 400 8008 2,967 5,192 800 1,4009 5,192 9,086 1,400 2,50010 9,086 15,901 2,500 4,00011 15,901 27,827 4,000 7,00012 27,827 48,697 7,000 12,00013 48,697 73,045 12,000 18,00014 73,045 109,568 18,000 27,00015 109,568 164,352 27,000 40,00016 164,352 246,528 40,000 60,00017 246,528 369,792 60,000 100,0 11、0018 369,792 554,688 100,000 150,00019 554,688 832,032 150,000 225,00020 832,032 225,000平均值 4根据系数确定级别单位：百万 经济规模方向取整23 2004 付性2、操作性3、战术性4、策略性5、远见性影响的范围= 怎样影响+单一工作范围若干工作范围公司层面公司层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值业务单位 /部门层面 根据组织策略 ,明确新产品 ,工艺和标准 ,或制定运作计划因素（）：影响的性质 勤杂、保安、工人、初级业务员。