职位评估、薪酬测算及股权激励框架

职位评估、薪酬测算及股权激励框架内容摘要：

1、薪酬及股权激励（沟通版）凯捷中国2005年 4月2 2004 薪酬方案要点 薪酬 /福利方案 中长期激励方案初步建议3 2004 薪酬构成能兼顾员工短、中长期的合理回报 结构比例能充分体现合理的保障性和充分的激励性 整体薪酬水平具有较强的行业竞争力 职位薪酬水平能体现内部公平性4 2004 职位重要性 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例影响因素 出勤 出勤 经营业绩 职位重要性 国家和公司政策 个人绩效 组织绩效主要特点 法定福利（强制性） 补充福利（个性化） 体现合法性 固定收入每月支付 体现薪酬保障性 实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性 远期按约定价格购买公司一定数量股票的权利 回报期长 2、体现薪酬激励的中长期性整体薪酬 职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例关键员工主要作用激励保障5 2004 根据市场薪酬水平调查结果，建议中央平台薪酬水平定位于 50 评定职位价值，根据职位价值结合市场薪酬水平确定职位薪酬标准； 根据中央平台不同职位对经营的影响程度及业务特点，建议绩效薪酬占总薪酬的比例在 20%间； 中央平台创业期期间，员工福利建议以法定福利为主； 以期权方式给予关键员工中长期激励，创业期体现高激励，成长期、扩张期适度激励；6 2004 薪酬方案要点 薪酬 /福利方案 行业薪酬水平分析及薪酬定位建议 职位价值评估 薪酬结构设计 福利建议 薪酬体系维护及管理 薪酬成本测算 中长期激 3、励方案初步建议7 2004 家旅游服务企的薪酬水平为薪酬体系设计的参照 上海携程计算机技术（上海）有限公司 艺龙网信息技术（北京）有限公司 中国国际旅行社总社 中国国际旅行社有限责任公司 中国旅行社总社 上海锦江国际旅游股份有限公司 上海强生国际旅行社有限责任公司 上海春秋国际旅行社 中国和平国际旅游有限责任公司公司名录公司基本信息1. 销售收入 15亿以上，占 5 5亿以下，占 . 公司人数 2000人以上，占 1000 1000人以下，占 . 公司性质 外资控股，占 民营控股，占 国有控股，占 2004 00200,000300,000400,000500,000600,000700,00 4、040 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 620100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,00040 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 620100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000800,00040 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 5、 59 60 61 620100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000800,00040 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 6210本薪酬 +现金补贴总现金收入 =基本薪酬 +现金补贴 +绩效薪酬 总体薪酬 =基本薪酬 +现金补贴 +绩效薪酬 +福利9 2004 网上旅游作为创新型业务，薪酬水平普遍高于传统旅游业务； 携程、 央平台需与其具有相当或略高的薪酬竞争力；建议1. 普通职员（ 40类职位通用性较强，可替换性高，替换成本低；定薪原则：与行业平 6、均水平相当（ 5050司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才定薪原则：略高于行业平均水平（ 7557位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才定薪原则：具有较强的薪酬竞争力（ 900 2004 00200,000300,000400,000500,000600,000700,000800,00040 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62中央平台与行业薪酬水平比较10基本薪酬 +现金补贴 + 7、绩效薪酬中央平台11 2004 薪酬方案要点 薪酬 /福利方案 行业薪酬水平分析及薪酬定位建议 职位价值评估 薪酬结构设计 福利建议 薪酬体系维护及管理 薪酬成本测算 中长期激励方案初步建议12 2004 时建立与市场职位比较的有机关系内部管理 实现部门内外部职位的价值平衡 建立薪资级别的基础 作为薪酬支付政策的依据外部比较 建立与市场同类型职位挂钩的纽带 提供与外部职位薪酬比较的依据职位评估可以解决的问题13 2004 衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业岗位相对排序的过程 把这些岗位放入恰当的级别或层次的过程 职位评估的重点是“岗位”，而不是岗位上的“ 8、人怎样”或“做得怎么样”14 2004 位级别职位评估能量化职位价值汇报关系 岗位价值岗位评估的作用： 采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间评估前职务610 63590 62485 58470 57445 56410 55380 54330 5212 34 5 6 7 8 912345678915 2004 量法从整体上评价一个职位 从各个因素来评价一个职 位16 2004 如 :重要性、工作复杂性等）根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职 9、位参照放入系统选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点简单易维护易解释易修改适用于工作序列与职位市场价值紧密相关可信度高迅速比较不同组织不同职能间的职位价值与市场价值有关比较不同职能部门间的职位客观、连续性潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素不常见的职位被 “ 强迫 ” 分类潜在的偏见非标准职位的放入需要解释市场数据缺乏或变动很大时会带来困难不稳定稍欠灵活管理复杂需通过研究确定因素管理和实施复杂简单 复杂排序法 职位分类法 市场定价法 标准因素计分法 定制因素计分法建议采用国际职位评估体系17 2004 通创新 知识架构对象 10、程度复杂性深度团队贡献性质组织应用范围国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估18 2004 级26 50 4051 75 4176 100 42101 125 43126 150 44151 175 45176 200 46201 225 47226 250 48251 275 49276 300 50301 325 51326 350 52351 375 53376 400 54401 425 55总分范围 职级426 450 56451 475 57476 500 58501 525 59526 550 60551 575 61576 600 62601 625 63626 650 6 11、4651 675 65676 700 66701 725 67726 750 68751 775 69776 800 70801 825 71总分范围 职级826 850 72851 875 73876 900 74901 925 75926 950 76951 975 77976 1000 781001 1025 791026 1050 801051 1075 811076 1100 821101 1125 831126 1150 841151 1175 851176 1200 861201 1225 87通过职位评估确定职位得分和级别19 2004 捷对职位进行了初步评估，职位评估结果需进一步确认和调适1、初步评估 凯捷根据中央平台初步确定的组织结构、职位主要职责，采用国际职位评估体系进行职位评估；步骤 工作内容因中央平台招聘及年度薪酬成本预算编制急需职位薪酬标准，此工作提前；原因 /意义3、职位评估方法培训中央平台推荐 21凯捷培训国际职位评估方法；技能传递，以有利于以后薪酬体系维护；2、准备职位说明书凯捷进行职位说明书撰写方法培训；凯捷负责撰写高管职位说明书；中央平台负责其他职位说明书。