hs公司员工绩效管理体系设计

hs公司员工绩效管理体系设计内容摘要：

,主要形式有 :辅导、咨询、 业绩进展回顾和自我监控。 (1)辅导。 辅导是一个改善员工知识、胜任特征 (行 为 )和技能的过程。 及时帮助员工了解自己工作进展情况如何 ,确定哪些工作需 要改善、需要学习哪些知识和掌握哪些技能。 使工作过程变成一个学习过程。 (2) 咨询。 有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。 在绩效管理实践中 ,进行咨 询的主要目的是 :员工没能达到预期的绩效标准时 ,管理者借助咨询来帮助员工 克服工作过程中遇到的障碍。 (3)绩效进展回顾。 绩效进展回顾应该是一个直线 管理过程 ,而不是一年 一度的绩效回顾面谈。 对一些工作来讲 ,每季度进行一次 会谈和进展总结是合情合理的。 但对其他短期工作或新员工 ,应该每周或每天进 行反馈。 (4)自我监控。 由于组织的扁平化和分散化 ,必须鼓励员工进行自我管 理 ,员工应该能够管理自己的绩效 ,而不过多地依赖领导。 员工应该从了解自己 日常工作的同事那里获得具体的指导和反馈 ,主动随时回顾自己的绩效 ,在正式 的绩效回顾之前 ,先对自己的绩效进行判断 ,并根据结果调整自己的计划。 在绩效辅导阶段 ,直接主管应该把员工能力的发展作为影响绩效的最主要因 素来考虑。 通过观察员工的工作行为 和工作结果 ,为员工在工作过程中表现出来 的能力水平的不足或能力结构不合理提供及时指导和调整建议。 如果员工是知识 和技能方面不足 ,可以通过亲自指导、员工之间互相帮助、安排员工参与相关培 训等方式解决。 如果是态度、动机和价值观方面的因素 ,应该对其进行企业文化 6 北京理工大学工商管理硕士 (MBA)学位论文 和职业发展规范方面的指导 ,并检查绩效目标制订是否合理、公司及团队价值评 价和分配是否合理等。 绩效评估与反馈 绩效管理的研究与发展来看 ,目前国外的专家学者先后提出了许多值得借鉴 的绩效评 价模型 ,虽然它们在不同的时期都取得了一定的研究成果并在企业中进 行了有效的推广与运用 ,但其中最具有代表性并得到广泛应用的主要是平衡计分 卡 BSC、关键绩效指标 (KPI)和关键成功因素 (CSF)。 在下面几小节中将专门 介绍这三种主要的绩效管理模式的内容及特点。 绩效评估结束后离不开绩效反馈。 绩效反馈包括反馈面谈和绩效改进计划的 制订。 反馈面谈不仅仅是主管和下属对绩效考评结果进行沟通和达成共识的过程 , 而且要发现绩效目标未达成的原因 ,从而找到改进的方向和措施。 绩效管理的四 个主要步骤在时间上不完全是一个先后顺 序 ,它们是相互交又、相互联系的。 比 如 ,绩效反馈不仅仅在绩效管理最后阶段出现 ,实际上在绩效管理的全过程都应 该加强绩效反馈。 绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了。 管理者还需要与 下属进行一次面对面的交谈。 通过绩效反馈面谈 ,使下属了解管理者对自己的期 望 ,了解自己的绩效 ,认识自己有待改进的方面。 并且 ,下属也可以提出自己在 完成绩效目标中遇到的困难 ,请求上司指导。 绩效反馈面谈主要目的是 :(1)对被考核者的表现达成双方一致的看法。 对 同样的行为表现 ,往往不同的人会有不同的看法。 管理者对员工的 考核结果代表 的是管理者的看法 ,而员工可能会对自己的绩效有另外的看法 ,因此 ,必须进行 沟通以达成一致的看法 ,这样才能制定下一步的绩效改进计划。 (2)使员工认识 到自己的成就和优点。 每个人都有被别人认可的需要。 当一个人做出成就时 ,他 需要得到其他人的承认和肯定。 因此 ,绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使 员工认识到自己的成就或优点 ,从而对员工起到积极的激励作用。 (3)指出员工 有待改进的方面。 员工的绩效中可能存在一些不足之处 ,或者员工目前的绩效表 现比较优秀 ,但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面 ,这 些都是在 绩效反馈面谈的过程中应该指出的。 (4)制定绩效改进计划。 在双方对绩效考核 的结果达成一致意见之后 ,员工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定 绩效改进计划。 通过绩效反馈面谈 ,双方可以充分地沟通关于如何改进绩效计划 7 北京理工大学工商管理硕士 (MBA)学位论文 的方法和具体的计划。 (5)协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。 一个绩效周 期的结束 ,同时也是下一个绩效周期的开始。 因此上一个绩效周期的绩效反馈面 谈可以与下一个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。 绩效评估结果应用 多年以来 ,实施绩效考核的人们认识到 ,绩效考核实施成功与否 ,关键的一 点在于绩效考核的结果如何应用。 很多绩效考核的实施未能成功 ,其主要原因也 是没有处理好绩效考核结果应用的问题。 传统上 ,人们绩效考核最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决策 ,例 如奖金的分配和工资的晋升等。 很显然 ,这种做法是片面的。 因为对于一个企业、 一个组织来说 ,它需要保留住那些能够取得好绩效的员工 ,并且不断地促使他们 做出更好的绩效。 薪酬因素对于保留员工来说仅仅是一种保健因素 ,也就是说这 方面不足的话员工会产生不满意 ,而有了也不会让员 工感到特别满意。 而员工所 看重的还有许多激励因素 ,例如培训和自我提高的机会。 绩效考核的目的也是为 了改进和提高员工的绩效。 因此绩效考核结果有多种用途 : (1) 用于报酬的分配和调整。 这是绩效考核结果的一种非常普遍的用途。 一般来说 ,为了增强报酬的激励作用 ,在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩 效挂钩的。 对于从事不同性质工作的人 ,这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例不 同。 另外薪酬的调整往往也由绩效来决定。 在不同的组织中 ,对不同性质的职位 , 在不同的薪酬体系中 ,绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。 通常来说 ,职位 价值决定了薪酬中比较稳定的部分 ,绩效则决定了薪酬中变化的部分 ,如绩效工 资、奖金等。 (2) 用于职位的变动。 绩效考核的结果也可以为职位的变动提供一定的信 息。 员工在某方面的绩效突出 ,就可以让其在此方面承担更多的责任。 如果员工 在某方面的绩效不够好 ,也很可能是目前他所从事的职位不适合他 ,可以通过职 位的调整 ,使他从事更加适合他的工作。 (3) 用于员工培训和个人发展计划。 这是绩效考核结果最重要的用途。 由 于绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势和不足 ,进而改进 和提高绩效 ,因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。 在绩效考核之后 ,主 管人员往往需要根据被考核者的绩效现状 ,结合被考核者个人的发展愿望 ,与被 考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。 人力资源部门则根据员工目前绩 8 北京理工大学工商管理硕士 (MBA)学位论文 效中有待改进的方面 ,设计整体的培训开发计划 ,并帮助主管和员工共同实施培 训开发。 (4) 作为人员招聘和培训的效标。 所谓“效标” ,就是衡量某个事物有效性 的指标。 绩效考核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。 如果选拔 出来的优秀人才实 际的绩效考核结果确实很好 ,那么就说明选拔是有效的。 反之 , 就说明要么是选拔不够有效 ,要么是绩效考核的结果有问题。 员工接受了培训之 后的效果也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。 如果绩效提高了 或提高得很显著 ,就说明培训确实有效果。 如果绩效没什么变化 ,就说明培训没 有达到预期的效果。 (5) 绩效管理与工作分析。 工作分析是绩效管理的重要基础。 从广义的角 度上说工作分析也是绩效管理的内容之一。 通过工作分析 ,确定了一个职位的工 作职责以及它所提供的重要工作产出 ,据此制定对这个职位进行考核的关键绩效 指 标 ,按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。 可以说 , 工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。 (6) 绩效管理与人员招聘选拔。 在人员招聘过程中 ,或对人员进行开发的 过程中 ,通常采用各种人才测评手段 ,包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行 为性面谈以及情境模拟技术等 ,这些人才测评方法主要针对的是人的“潜能”部 分所进行的 ,侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征 ,以此推 断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。 而绩效考核则是对人的“显质” 的评估 ,侧重考察人们已经表现出来的业绩和 行为 ,是对人的过去表现的评估。 尽管两者有时会采用表面上相似的手段 ,但目的有所不同。 为了对一个人进行全 面了解 ,这两种评估手段可以相辅相成 ,共同提供个体特征的信息。 绩效管理体系各环节之间关系 绩效管理体系是一个完整的管理系统 ,是以目标为导向 ,以绩效合约为标准 ,进行过程 控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程 ,是一个 PDCA 的过程 ,即计划 (PLAN)、执行 (DO)、检查 (CHECK)、处理 (ACTION)。 完整的绩效管理的 PDCA过程 是指“绩效计划 ??绩效辅导 ??绩效 评价 ??绩效反馈与改进”这样一种良性循环 ,一阶 段终点即为新循环的起点 ,螺旋上升。 绩效管理体系的各个环节不仅密切联系 ,而且周而复始地不。