中小企业员工绩效管理体系的研究

中小企业员工绩效管理体系的研究内容摘要：

程如图 所示 图 沟通过程图 即使想法再好，管理者有时也可能会因为绩效沟通的技巧问题而造成负面影响的局面。 有些情况下，下属感觉好像是管理者在审问他。 或者，他有时感到诚实会导致惩罚、责备或更多的工作。 我们认为这是由于管理者缺乏沟通技巧而造成的。 无论采用何种沟通方式，以下沟通技术我们认为都是有助于改善绩效沟通。 1)倾听技术。 在 进行绩效沟通时，管理者可从如下角度培养自己的倾听素质 : ① 肯定的面部表情。 ② 避免出现隐含消极情绪的动作。 15 ③ 呈现出自然开放的姿态。 ④ 不要随意打断下属。 2)反馈技术。 管理者可从如下角度砺炼自己的沟通反馈技术 : ① 多问少讲。 ② 为绩效讨论提供一种好的环境。 ③ 沟通的重心放在“我们”。 ④ 反馈应具体。 ⑤ 对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。 ⑥ 应侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。 ⑦ 把握良机，适时反馈。 绩效考评 绩效考评的作用 从员工绩效的企业模型中可以看出，员工的工作结果是 不完全取决于个人的能力和行为，也受一些员工不能直接控制的因素的影响 — 其他人做出的决策分配给员工的资源、有关工作制度等等。 因此，这是一个令人进退两难的问题。 中小企业的文化和企业制度一般都要求在员工个人的基础上对其绩效进行评价。 员工绩效管理强调把绩效考评看作是提高绩效的工具，而不仅仅是为了考评，绩效考评只是对员工绩效进行尽可能客观的评价，而不去讨论员工的对错。 这样企业才可能发现真正的问题，避免因员工不能控制的事而责备或奖赏员工，使每个员工都能有所提高。 同时绩效考评是作进一步绩效分析和辅导的起始点。 通过绩效考评， 把绩效优秀的或绩效不合格的员工区分出来，为实施不同的绩效分析和辅导方式提供依据。 绩效考评周期和考评者的选择 为了客观公正的对员工绩效进行考评，选择正确考评周期和考评者具有重要的意义。 绩效考评的周期一般有月考评、季度考评、半年度考评、年度考评。 在一个绩效目标周期结束时或一个重要的项目或任务实现关键性成果时，都应该进 16 行及时的考评。 对不同的考评内容，周期也应不同。 对员工工作成果、工作态度的考评周期应该较短为好，而对员工素质的考评，周期相对长些为好。 无论是使用那种绩效考评方法，都必须作出一个决定，这就 是应当让谁来作为绩效衡量的信息来源，即选择谁为考评者。 每一种信息来源都有其特定的优点和缺点。 在这里，我们将讨论五种基本的绩效信息来源 :上级管理者、同事、下属、被考评者本人和顾客。 1)管理者 2)同事 3)下属 4)被考评者本人 5)顾客 除此，由于我们具有如此大的局限性，我们往往采用“直观判断法”或者是简单化的机理来进行判断。 这些直观判断法也同样经常出现在对绩效的衡量过程之中，而它会导致考评者误差的出现。 此外，绩效考评过程还有可能会被人为地加以扭曲。 所以，考评者也存在误差问题。 如①同类人误差。 ②对比误差。 ③分布误差。 ④晕轮误差，与角误差。 因此，要采取措施去尽可能减少。 减少评价误差的方法则是对考评者进行准确性和误差性培训。 绩效分析和辅导 绩效分析和辅导过程 一旦发现员工绩效低下，最重要的就是找出原因。 根据企业员工绩效模型，绩效不佳的因素可以分成两类 :一类是个体因素，如能力与努力不够等。 一类是组织或系统因素，如工作流程不合理、宫僚主义严重等。 当然，对于绩效很好的员工，一样要进行分析，以利于其他的员工学习。 绩效分析应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。 员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。 一旦查出原因，管理者和下属就需要齐心协力排除障碍，此时，管理者充当了导师、帮助者的角色，称之为辅导。 绩效分析既是解决问题的过程 (逻辑过程 )，也是人与人交流的过程。 我们 17 给出一个中小企业较为常用的绩效分析和辅导模式 (图 )。 图 绩效分析和辅导的一般模式 绩效辅导的方法 中小企业常用的员工绩效辅导方法有 : 1)工作轮换。 工作轮换是将员工由一个岗位调到另一岗位以扩展其经验的培训方法。 2)角色扮演。 在角色扮演中，要求 参加者对他们实际工作中可能遇到的具体问题作出反应。 他们通过实际去做来进行学习。 角色扮演常被用于管理人才开发中。 3)案例研究。 案例研究是让培训者解决模拟工作中问题的一种培训方法。 要求每个人研究案例提供的信息，并根据具体情况做出决策。 LJ 电梯公司对其电梯维保工经常用此法学习电梯维修技术。 本章小结 本章根据中小企业的特点，分析了中小企业员工绩效管理过程，并对每个过程涉及的内容进行了论述。 绩效计划所要解决的是明确员工绩效目标，确认绩效考评的方法、考评指标。 制订出绩效计划后，在员工工作过程中管理者和下属持 续 的绩效沟通是进行绩效管理的重点，本章论述了进行绩效沟通的有关方法和技巧。 同时，我们还提出绩效考评周期和考评者都应该根据考评的内容，选择不同的周期或不同的考评者。 绩效考评完后，应具体分析员工绩效高低的原因，对不同的类型的员工，采取不同的绩效辅导对策。 18 4 中小企业员工绩效管理技术研究 研究中小企业员工绩效管理技术的必要性 中小企业在传统的员工绩效评价过程中，往往由于评价方法使用地不得当，导致无法全面、客观的对员工绩效进行考评。 根据我们的调查研究，中小企业的员工绩效考评多采用图评价尺度法。 员工绩效管理的目的是要提高员工的绩效，完整、公正、客观的对员工绩效进行考评，是为下一步的绩效分析和辅导做准备，因此选择合适的考评方法是非常重要的。 传统的员工绩效评价基本上没有进行科学的绩效分析，只是在考评的基础上对数据进行处理，没有深入分析绩效高低的原因，更没有系统的研究如何提高员工绩效问题。 由于管理水平的落后，这一点在中小企业中表现明显。 因 此研究绩效考评技术和绩效分析技术是很有必要的。 绩效考评技术 绩效考评技术体系构成 企业员工绩效模型表明，员工工作能力、工作行为、工作结果是绩效管理的对象，我们可以把绩效考评技术分为如下的体系结构。 图 当然，对于不同行业、不同岗位的员工，即使考评的对象 (工作能力、工作行为、工作结果 )相同，具体采用的考评方法也应该是所区别的 绩效考评方法的评价标准 评价绩效考评方法在五个方面的标准是很突出的 :战略一致性、效度、信度、 19 可接受性与明确性。 1)战略一致性 战略 一致性是指绩效考评倡导的员工绩效与企业的战略目标与文化一致的程度。 战略一致性所强调的是绩效考评方法需要为员工提供一种引导，从而使得员工能够为企业的成功做出贡献。 这就要求绩效考评方法具有充分的弹性来适应公司的战略形势所发生的变化。 2)效度 效度是指绩效考评方法对于与绩效有关的所有相关一一仅仅是相关 — 方面进行评 价的程度。 它常常被称为“内容效度”。 一项绩效考评指标要想有效， 就必须是没有缺陷的或者不受污染的。 受污染的绩效考评则会对于绩效或者与工作无关的方面 (图中左侧的半圆 )进行评价。 绩效考评应当尽力使得污染降低 到最小程度，但是要想完全消除污染则几乎是不可能的。 3)信度 信度是指绩效考评的一致性程度。 信度的一种重要类型是评价者信度 :即对员工的 绩效进行评价的人之间的一致性程度。 此外，对绩效的评价还应当具有时间上的信度 (再测信度 )。 那种在不同的时间对同一对象进行评价却会得出截然不同考评结果的考评方法是缺乏再测信度的。 例如，如果仅仅是根据销售人员在某一既定月份中的实际销售数量来对他们的工作绩效进行评价，那么就必须考虑月销售量在各个月份之间分布的一致性问题。 4)可接受性 可接受性是指运用绩效考评方法的人是否能够接受它。 许多经过精心设计的绩效考评方法具有极高的信度与效度，但是由于这些方法要耗费管理者太多的时间，因此他们拒绝使用这些方法。 此外，那些要接受考评的人也可能会拒绝接受这种考评方法。 5)明确性 明确性 是指绩效方法在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的希望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。 明确性对于绩效管理的战略功能和开发功能都是有关的。 20 常用员工绩效考评技术 1)特性法 绩效考评的特性法主要关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性 (特点或特征 )。 在这 种方法中被使用的一些技术通常都要对一系列的特性 — 诸如主动性、领导力、竞争力 — 加以界定，并且根据这些特质来对员工进行绩效评价。 ① 图评价尺度法 在特性法中，最常用的绩效管理方法是图评价尺度法 . 图尺度评价法既可以为评价者提供大量的不同点数，也可以给评价者提供一种具有连续性的点数，评价者只技术研究要在这个连续段上作出一个复选标记即可。 但图评价尺度法没有确切定义绩效维度 — 比如工作范围、工作数量、工作知识、可靠性以及合作性等 — 来对员工的绩效进行评价。 ② 混合标准尺度法 混合标准尺度法是为了解决图评价尺度法所出现的一 些问题应运而生的。 混合标准尺度法目前被用在了以行为描述而不是以特性导向掐述为基础的绩效考评方法之中。 ③ 对特性法的评价。 以特性为基础的绩效评价方法是在各种企业中运用得最为普遍的方法之一。 不过，特性法在绩效考评所要求达到的几个标准方面却存在缺陷。 首先，这种技术与企业的战略之间常常不怎么具有一致性。 此外，这些绩效考评方法常常只有非常模糊的绩效标准，因而可能会导致不同的考评这对于绩效标准作出不同的解释。 正因为如此，不同的考评者常常会得出差异非常大的评价等级和排定的绩效顺序。 其结果就是这些方法的效度和信度通常都比较 低。 2)行为法 行为法是一种试图对员工为有效完成工作所必须显示出来的行为进行界定的绩效考评的方法。 这种方法的主要内容是 :首先利用各种技术来对这些行为加以界定，然后要求管理者对于员工在多大程度上显示出了这种行为作出评价。 在此有五种依赖行为法的绩效考评技术。 ① 关键事件法。 21 关键事件法要求管理者将每一位员工在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下。