bz公司绩效管理体系研究与设计66页

bz公司绩效管理体系研究与设计66页内容摘要：

感觉，而是依据在绩效实施和管理过程中收集和记录的信息。 所以在绩效实施与管理的过程中就一定要对被 考核者的绩效表现做一些观察和记录，收集必要的信息。 在绩效实施的过程中对员工的绩效信息进行记录和收集，是为了在绩效考核中有充足的客观依据，提供改进绩效的事实依据，发现绩效问题和优秀绩效的原因，在争议仲裁中保护当事员工的利益。 绩效考核 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。 绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标，同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考核者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被考核者是否达到关键 绩效指标要求的依据。 绩效反馈面谈 绩效管理的过程并不是到绩效考核打出一个分数就结束了。 管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈。 通过绩效反馈面谈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。 绩效反馈面谈主要目的是：。 对同样的行为表现，往往不同的人会有不同的看法。 管理者对员工的考核结果代表的是管理者的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通 以达成一致的看法，这样才能制定下一步的绩效改进计划。 每个人都有被别人认可的需要。 当一个人做出成就时， 他需要得到其他人的承认和肯定。 因此，绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用。 员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者员工目前的绩效表现比较优秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。 通常来说，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人 中肯地指出其有待改进的方面。 在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后，员工和管理者可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定绩效改进计划。 通过绩效反馈面谈，双方可以充分地沟通关于如何改进绩效计划的方法和具体的计划。 一个绩效周期的结束，同时也是下一个绩效周期的开始。 因此上一个绩效周期的绩效反馈面谈可以与下一个绩效周期的绩效计划面谈合并在一起进行。 由于刚刚讨论完员工在本绩效周期中的绩效结果以及绩效的改进计划，因此在制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期 中的结果和存在的待改进的问题来制定。 这样既能有的放矢地使员工的绩效得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。 绩效考核结果利用 多年以来，实施绩效考核的人们认识到，绩效考核实施成功与否，很关键的一点在于绩效考核的结果如何应用。 很多绩效考核的实施未能成功，其主要原因也是没有处理好绩效考核结果应用的问题。 传统上，人们绩效考核最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决策，例如奖金的分配和工资的晋升等。 很显然，这种做法是片面的。 因为对于一个企业、一个组织来说，它需要保留住那些能够取得好绩效的员工， 并且不断地促使他们做出更好的绩效。 薪酬因素对于保留员工来说仅仅是一种保健因素，也就是说这方面不足的话员工会产生不满意，而有了也不会让员工感到特别满意。 而员工所看重的还有许多激励因素，例如培训和自我提高的机会。 绩效考核的目的也是为了改进和提高员工的绩效。 因此绩效考核结果有多种用途：。 这是绩效考核结果的一种非常普遍的用途。 一般来说，为了增强报酬的激励作用，在员工的报酬体系中有一部分报酬是与绩效挂钩的。 对于从事不同性质工作的人，这部分与绩效挂钩的报酬所占的比例不同。 另外薪酬的调整往往也由 绩效来决定。 绩效考核的结果也可以为职位的变动提供一定的信息。 员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。 如果员工在某方面的绩效不够好，也很可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。 这是绩效考核结果最重要的用途。 通过绩效考核，员工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不够好，这些做得不够好的地方就是今后培训和发展的空间。 所谓“效标”，就是衡量某个事物有效性的指标。 绩效考 核的结果可以用来衡量招聘选拔和培训的有效性如何。 如果选拔出来的优秀人才实际的绩效考核结果确实很好，那么就说明选拔是有效的；反之，就说明要么是选拔不够有效，要么是绩效考核的结果有问题。 员工接受了培训之后的效果如何呢。 这也可以通过培训之后一段时期内的绩效表现反映出来。 如果绩效提高了或提高得很显著，就说明培训确实有效果；如果绩效没什么变化，就说明培训没有达到预期的效果。 绩效管理与组织战略的关系 图 1－ 3 绩效管理与组织战略关系 图 1－ 3 中系统流程、核心业务流程、作业程序说明要实现战略必须做哪些事 ，这些事情怎么做；组织结构、部门职责、岗位职责说明这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的；公司年度目标、部门年度目标、部门季度目标、岗位目标说明做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么；绩效管理则告诉我们如何保证把事情做对，做好。 企业战略是企业根据外部环境和内部资源与能力，为求得生存和可持续发展，而做出的全局性的、长远性的总体谋划。 绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。 战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）： 企业内外环境分析； 战略的制定； 战略的实施， 测 评与监控。 绩效管理即是战略管理第四部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略高度的管理体系，此外绩效管理不仅仅是一个衡量系统，而是利用这个衡量系统来传播企业的战略，并使企业与战略相连接。 战略是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施必须落实到具体的行动主系统流程核心业务流程作业程序组织结构部门宗旨职责岗位职责公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标绩效管理公司战略 体，即所有员工。 因此基于战略的绩效管理，使得企业战略已不再仅仅是企业决策层少数几个人的任务，而是从 CEO 到每一位员工所有人的事。 绩效管理在人力资源管理中的定位 绩效管理在人力资源管理中的定位 传统的人力资源管理通常被认为是一种 事务性的工作，随着社会的发展，人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和执行企业战略方面的作用日益加强。 越来越多的企业意识到人力资源的优势在获取企业核心竞争力方面的作用，人力资源管理也就成为许多企业用以获得企业竞争优势的工具和手段。 由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高了企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 企业的人力资源管理是一个有机系统，这个系统中的各个环节紧密相联。 绩效管理在这个系统中占 据核心的地位，起到重要的作用。 其作用、地位如图 1－ 4所示。 图 1－ 4 绩效管理在人力资源管理中的定位 ⑦ 绩效管理与人力资源中其它环节的关系 工作分析是绩效管理的重要基础。 从广义的角度上说工作分析也是绩效管理的内容之一。 通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行考核的关键绩效指标，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。 可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。 目 前比较盛行的制定薪酬体系的原理是 3P模型，即以职位价值决定薪酬（ Pay for position）、以绩效决定薪酬 (Pay for performance)和以任职者的胜任力决定薪酬 (Pay for person)的有机结合。 因此绩效是决定薪酬的一个重要因素。 在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩效所决定的薪酬成 ⑦ 武欣：《绩效管理实务手册》，石油工业出版社， 2020 年 企业战略目标绩效指标的形成人力资源战略人员招聘选拔 职位评估培训与开发人力资源规划 工作分析组织机构设计绩效管理薪酬体系 分和比例有所区别。 通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 在人员招聘过程中，或对人员进行开发 的过程中，通常采用各种人才测评手段，包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情境模拟技术等，这些人才测评方法主要针对的是人的“潜能”部分所进行的，侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征，以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。 而绩效考核则是对人的“显质”的评估，侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为，是对人的过去表现的评估。 尽管两者有时会采用表面上相似的手段，但目的有所不同。 为了对一个人进行全面了解，这两种评估手段可以相辅相成，共同提供个体特征的信息。 由于绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势和不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。 在绩效考核之后，主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状，结合被考核者个人的发展愿望，与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。 人力资源部门则根据员工目前绩效中有待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培训开发。 绩效管理的关键要素及普遍存在的问题 绩效管理的关键要素 通过绩效管理可以让员工了解到自己表现得怎么样，并且让员工了解到如 何能够改进和提高自己的绩效，并且激励他们做出改进和提高绩效的行为。 在绩效管理的过程中，管理者与被管理者进行沟通和交流，容易达成双方的理解和承诺，会提高被管理者的绩效。 绩效管理中的几个关键要素：。 绩效管理具有明确的目标导向 性，关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，任何工作目标之外的员工表现将不作为绩效考核的依据。 ，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产 出的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都会通过员工与直接主管的沟通来实现。 员工与直接主管在沟通过程中必定要形成达成目标的契约，这种契约是基于对未来的组织目标和具体的工作目标的理解和承诺。 在绩效考核之后，管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效考核的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高计划。 绩效管理中普遍存在的问题 绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念。 提起绩效考核，许多人往往将绩效考核和“浪费时间”、“流于形式”等评价联系起来。 出现这种结果的原因就是过于地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。 绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。 由于对绩效管理的片面认识，将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。 而且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。 绩效管理的系统设计方面最大的一个问题是单方面强调对绩效的考核，没有充分重视考核之前 的准备工作，也就是从绩效目标的设定到绩效计划以及在工作过程中对绩效信息的收集的整个绩效管理过程。 其次，在绩效管理体系的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。 首先是不能从工作分析中得出绩效的衡量指标，其次对考核的标准的设定主观性程度过高。 另外，在绩效管理体系的设计方面没有充分考虑到应如何运用绩效考核的结 果。 绩效管理过程中存在的问题是，在绩效考核之前，考核者和被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。 这主要体现在被考核者不能清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的 看法。 这就导致任职者在工作中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。 从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。 另外，没有将绩效管理作为组织中一项重要的管理职能也是一个突出的问题。 绩效管理应该是每位管理者，甚至是每个人的职责。 管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评估为自己提供工作产出的对象。 第二部分 BZ公司绩效考核体系现状评价 公司现状 BZ 公司是由于 1985 年 组建成立的乡镇企业 GA 进出口包装有限公司改制而成，注册资金 68 万元。 主要从事包装用纸箱的生产和销售，年产值达 2020 多万元。 该公司虽然在改制后资产规模和经济效益都得到了快速发展，但面对知识经济和经济全球化的浪潮，特别是中国加入 WTO 所带来的机遇和挑战，对主业仍是传统产业的 BZ公司来说，面临的是“二次创业”。 由于 BZ公司是由乡镇企业改制组建而成的，员工的素质低，企业没有建立现代企业管理制度，管理极不规范，随着企业的不断发展由此而带来的弊端显现无疑。 为了适应市场竞争的需要，保证公司产业和规模的有序扩张与良性发 展， BZ公司希望能对公司现有的组织机构进行调整，建立员工绩效管理体系，以此来规范公司的内部管理，为公司的产业扩张做好准备。 BZ公司绩效考核体系现状评价 BZ公司绩效考核体系现状 BZ公。