人物传记-杰克183韦尔奇与通用电气管理模式(编辑修改稿)

人物传记-杰克183韦尔奇与通用电气管理模式(编辑修改稿)内容摘要：

二月 BOD 对事业部的 C2问题 重复的 待解决的问题 年度 C会议循环 1994年关于 “ 充电涡轮 ” 问题解决的电视会议 领导艺术之四：奖励你的优秀员工 奖励你的员工 —— 这就是全部诀窍所在。 作为一个领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏。 员工分类图 通用电气的绩效分类 岗位模范 股权 100% 表现优异 100% 受到好评 50%~60% 边缘 没有 最差 没有 360度领导层评价项目 愿景 以客户或质量为中心 正直 承担义务 沟通 /影响 共享所有权 /无界限 团队的创造者 /授权 知识 /技能 /智慧 创新 /速度 全球思维 授权模式 通力合作使我们更加迅速、更加开放地吸收来自全球各地的新思路，并且打破了官僚体制的桎梏，记每一个人都加入进来，使我们的公司日臻完善。 —— 韦尔奇 1999年 7月 7日 通力合作实施背景 20世纪 80年代初期，韦尔奇的工作主要致力于改造通用电气的硬件环境 —— 裁员、资产重组。 这些对于通用电气资产负债状况的优化至关重要，但是却使员工感到前途未卜，失业的阴云仍然笼罩在他们心中，导致士气低落，生产效率不高，这样就达不到韦尔奇提高生产效率的目的。 采取一种新的激励机制：让员工们获得一定的权力，使他们感觉到自己是公司的“主人”、所有者，而不仅仅是为公司打工的无名小卒。 通力合作的基本目标  （ 1） 消减官僚主义：例如 ， 报告 、 批复 、 会议 、 政策 、 惯例 、 措施等。  （ 2） 提高组织程序。  （ 3） 向雇员授权：减少纵向的界限。  （ 4） 推倒组织间的围墙 ， 如在职能部门之间 、 工会与管理层之间。  （ 5） 培养与客户正式的联合或非正式的关系。  （ 6）培养其他特别的组织关系，例如，与卖主或执法者的关系。 通力合作会议的实施步骤  （ 1） 选择议题。  （ 2） 挑选与所选议题契合的业务品种及功能交叉的一组人员。  （ 3） 选举一个 “ 带头人 ” 来落实每项通力合作会议形成的议案。  （ 4） 如今为期三天或两天关的讨论 ， 形成改进公司经营的议案。  （ 5） 针对每一项议案与经理会晤 ， 让其当场答复：“ 同意 ” 、 “ 不同意 ” 或者 “ 我会思考一下 ” （ 此时要指明研究的时间期限 ）。  （ 6） 在议案贯彻落实的过程中根据需要随时召集会议。  （ 7） 继续这一程序。 4类建议 改变投入 /成果。