通路霸业(doc98)-营销渠道(编辑修改稿)

通路霸业(doc98)-营销渠道(编辑修改稿)内容摘要：

气，成为电玩组装业之外，台湾信息业萌芽时期的另一重心。 政府着手取缔电玩之后 ，电玩组装业者随即转向 Apple II 相容机种的组装，并将整个电玩业的垂直分工体系完全移植过来。 过去在台湾相当盛行的宏碁小教授二号、小神通计算机等，都是那个时候的产物，此外，还有更多的业者，凭借原本组装电玩机台的能力，大量投入 Apple II 兼容计算机组装的行列。 由于 Apple II 兼容机太好卖了，几乎是只要组装得出来，就能够卖得出去，且利润高得吓人，可说卖一台赚一台，因此也吸引了许多当时刚从校园步出社会的工科学生投入这个行业，且不乏当今在国内信息业响叮当的人物，例如主机板大厂技嘉科技的董事长叶培城， 便是在当时投入计算机业；鸿海精密董事长郭台铭，也大约在同一时期，将原本从事生产黑白电视机旋钮的经验与技术，移植到计算机连接器产业，而造就鸿海今日的规模。 顺利转向 Apple II 兼容计算机的组装，使得电玩业点燃的台湾信息产业火种不但没有被踩熄，反而烧得更旺，隐然具备燎原的气势，联通也顺势成为 Apple II 兼容计算机的电子组件供货商，持续拓展既有的业务。 就在 Apple II 气势如虹的时刻，苹果计算机公司在一九八三年却对全球各地抄袭该公司产品的现象，祭出专利大旗，针对该公司的智慧财产权展开全面性的捍 卫动作，台湾首当其冲，许多靠仿造 Apple II 大发利市的中小企业被迫收山。 宏碁的小教授、神通的小神通，由于针对内部电路做了些微的修改，而与 Apple II 稍有差异，因而能 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 11 页 共 97 页 够暂时避开苹果计算机抓仿冒的风头。 不过美商出身而专利权观念相当浓厚的苗丰强，为了摆脱时时可能被控告的阴影，乃决定停止小神通的发展。 就在苹果计算机大肆控告仿造者之际，它的威胁却正在成形，台湾信息业也因此找到新的出路。 一九八三年有「蓝色巨人」之称的美商ＩＢＭ宣布了一项对后来个人计算机业发展极具关键性影响的决定，亦即针对其采用英特尔微处理 器及微软ＤＯＳ操作系统发展而成的个人计算机 (ＰＣ )，将所有硬件架构技术，以收取部分权利金的方式，全面开放授权，让其它计算机厂商也能够自行采用英特尔微处理器、微软操作系统，生产、销售与ＩＢＭ ＰＣ完全兼容的计算机。 ＩＢＭ这项影响深远的决定，不仅一举收拾掉苹果的 Apple II，使得全球从此进入ＰＣ时代，也让英特尔、微软成为主宰ＰＣ时代的霸主。 对台湾信息产业而言，在经历了政府取缔电玩、苹果计算机严查仿冒的冲击之后，适时地找到新的方向，让已经建立起来的产业雏形不致毁于一旦，开创出今日全球信息硬件生产重镇的地 位。 台湾信息产业之所以能够迅速调整发展方向，绝非历史的偶然。 在一九七七、七八年间，当时的行政院长孙运璇与政务委员李国鼎等人，为了国家经济发展长久之计，而大力支持科技教育，使得当时国内各大专院校的经费相当充裕，几乎所有以「电」为名的科系，包括电子、电机等，都有经费购置昂贵的微处理器研发设备，神通销售的英特尔ＭＤＳ也大量销入校园、研究单位与企业，训练出大量的技术人才。 四、五年之后，ＰＣ时代降临，国内正好已培育出一批技术人才，得以大量供应产业发展所需，使得台湾的信息产业火种未被浇熄，反而更加兴盛。 在此 同时，神通、宏碁这两家国内最具历史代表性的计算机集团，却因为各自发展步调上的微妙差异，以至于后来演变成各擅胜场的局面。 宏碁一开始就在个人计算机领域展现相当强烈的企图心，在世界舞台上建立起自有品牌一直是宏碁的心愿，加上施振荣等人早期都有过生产线的经验，因此宏碁建厂、量产的脚步相当快，也使得宏碁在个人计算机领域，无论是生产、品牌营销，都迅速成为国内领导厂商。 一九八 ○ 年代后期，宏碁集团每年的营业额，甚至是神通的三倍之多。 而多年来，宏碁无论在桌上型或笔记型计算机方面，也都维持着代工生产与自有品牌并重的发展方向。 相较之下，神通在ＰＣ时代初期的发展脚步却显得较为缓慢，未能抢得先机，旗下的神达计算机虽然后来也发展为国内主要的个人计算机大厂之一，不过规模还是比不上宏碁。 然而，神通集团却在苗丰强的合纵连横，以及杜书伍的运筹帷幄之下，在通路领域建立起创新、独到的经营模式，从电子组件、信息到通讯领域，一路过关斩将，建立起联强通路王国。 第二章 汲取养分、崭露头角 联通于一九八 ○ 年成立之后，虽然由杜书伍出任总经理，但执行面则由担任副总经理的蔡丰赐主导，包括电子组件、计算机外设等业务都归联通负责，蔡丰赐成为联通在大型电玩 时代与 Apple II 时代的实际操盘者。 杜书伍与萧进益仍把工作重心放在神通的微电脑部门，以英特尔微处理器为业务重心，胡家龙则负责技术支持的工作。 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 12 页 共 97 页 一九八四年杜书伍出任神通集团总管理处副总经理，这个经历不仅对他个人的工作生涯是一个重大的转折点，也对神通集团组织架构的变化，产生关键性的影响。 苗丰强后来大力推动神通、神达、联通一分为三的企业组织改造工程，便与杜书伍的提议有关。 神通集团一分为三 神通计算机自一九七四年成立之后，企业规模扩张相当迅速，到了一九八二年，除了母公司神通之外，还包括华光、资通、神达、联 通等关系企业，其中华光、资通运作比较独立，而神通、神达、联通基本上还是在同一套行政体系之下运作，以神通为企业母体，三家公司共享行政资源。 为了资源整合上的考虑，侯清雄遂于当年决定成立总管理处，藉以统筹管理这三家性质不同的关系企业。 即便如此，集团内部还是存在着不少沟通与整合方面的问题。 特别是当业务员在前线冲锋陷阵之际，经常感觉到后方的行政体系无法提供充分的支持，而显得绑手绑脚。 在杜书伍的认知里，后勤支持如果不够充分，那么在前线作战的业务人员便犹如炮灰一般；而行政部门的人员，却又经常觉得本身的工作不受重视， 而迭有埋怨。 在这种情形下，业务体系与行政体系之间的鸿沟日益扩大，形成企业内部力量的相互抵销。 杜书伍遂决定把自己从前线的业务部门，转到后方的行政工作上，便向苗丰强提议，让他到总管理处试试看。 杜书伍到总管理处是为了解决问题的，让苗丰强以及神通集团老员工印象最深刻的一件事，是杜书伍﹁拆电话﹂的故事。 当时每增加一支电话分机的费用，高达二万元左右，为了节省公司的开销，在业务部门经常是好几个人共享一支分机。 但杜书伍到了总管理处竟然发现，行政部门因为本身负责总务，反而每个人都拥有自己专属的分机。 由于业务人员必 须不断与客户联系，使用电话的频率自然远高于行政人员，但资源配置却与实际的需求不符合，这种情形显然相当不合理。 于是杜书伍向行政部门发出通告，要求平常较少用电话的员工自行填写表格，未料，数日下来竟无一人回报，杜书伍索性直接派人利用周末的时间，到办公室拆电话，然后重新分配一番。 这种强硬而执着的作风，马上引起总管理处员工的侧目，心生不满者甚至一状告到董事长苗丰强处。 苗丰强了解事情始末之后，也认同杜书伍的改革作风，支持他放手去做。 杜书伍接掌神通总管理处之后，一方面负责神达在新竹科学园区的建厂工作，另一方面 也立即着手进行公司内部的计算机化，现任联强信息管理及资材副总魏辉，便在当时被杜书伍延揽进入总管理处，负责计算机化的相关工作。 蔡丰赐则与杜书伍一起进入总管理处，并实际负责集团内生产部门的组件采购事务。 到总管理处一年，杜书伍在工作上遇到相当大的困难。 当时的总管理处下辖神通、神达、联通三家性质完全不同的公司，神通做的是系统整合，经常接到一个案子，就要花两、三年的时间才能完成；神达从事量产型的系统组装，重视的是生产的效率以及零组件的采购成本；联通则是电子组件代理商，除了要做到接了订单立即就能出货的速度要求之外 ，如何管理品项繁杂的库存，更是极重要的工作。 杜书伍说，由于神通、神达、 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 13 页 共 97 页 联通的需求差异如此之大，他实在没有办法设计出一套完整的管理系统，能够同时有效地运用在三家业务型态截然不同的公司身上。 于是在接掌总管理处一年之后，杜书伍向苗丰强提议，让共享行政资源的神通、神达、联通三家公司分割开来，各自独立地运作。 苗丰强接受杜书伍的提议，深表认同，遂全力推动集团的组织改造，此一浩大的工程历经两年之久，神通集团自此走向一个全新的阶段。 神通集团一分为三之后，每家公司的定位更加清楚，由于联通专管代理销售，因此原本在神 通微电脑部门负责英特尔产品线的萧进益，连同负责的业务一起转入联通。 卸下总管理处职务的杜书伍，自此专心经营联通，后来并把魏辉、李黎声等原本在总管理处共事的干部延揽到联通来。 蔡丰赐则转到神达负责业务工作，而朱清荣则从制造部门的外销业务，重新回到与萧进益同一部门，但在一九九一年离开联强。 联通独立之后，搭上国内个人计算机产业快速起飞的列车，在电子组件代理业务上迅速崭露头角，为了争取更多的代理权，扩大产品线，联通更先后成立联泰科技、加利科技等子公司，独自发展成电子组件与计算机外设领域的配销代理集团。 业务与行政 的平衡感 在总管理处一年的行政经历，无论对联强后来的企业文化，或是杜书伍个人的经营理念而言，都有着相当深远的影响。 高科技业由于讲求研发与创新，因此公司内部不同的部门，受到的重视程度也不一样。 其中业务部门直接关系着公司的生存，因此是一等公民；技术部门是公司竞争力的来源，是二等公民；至于处理各种繁琐事务的行政部门，则往往沦为三等公民，不受重视。 而一般科技公司的执行长或总裁，大多是由业务或技术背景出身，往往不易感受到行政工作的困难度与重要性，而在有意无意间，对行政工作抱着漠视的态度。 但是杜书伍在总管理 处一年的工作经验，却让他对公司各部门的重视程度，产生了相当好的平衡感。 杜书伍在大学时代，曾设定将来要走系统分析师的路，修了不少管理课程，因此其重视管理运作的观念，在学校时期便已经加深，到了具备实际行政经历之后，其平衡感就更好了。 比如说，业务人员经常对行政单位发出的许多抱怨，但杜书伍实际体验之后却发现到，其中有些事根本做不到，有些则是见仁见智的看法，因此许多要求其实是不近人情的。 当一九八五年，神通一分为三之后，杜书伍曾对全体联通员工说了一个寓言故事： 有一天，人体的各个器官针对「谁最重要」的问题，展 开一场激烈的争论，大脑说它主宰所有的思维与决策，因此最重要；双手则说所有事情都要靠它去完成，没有它，一切都是空谈；嘴巴则说如果它不张口吃东西，人体就无法生存；至于眼睛、双脚、鼻子、心脏等所有器官也都各自宣称本身的功能不可或缺。 就在大家吵得不可开交之际，肛门说话了。 它一开口，便引来所有器官的嘲笑，谁也不认为肛门有甚么重要性。 肛门一气之下，便把自己塞起来，结果不出几天， 所有器官都动弹不得。 中国最庞大的下资料库 (整理 . 版权归原作者所有 ) 第 14 页 共 97 页 杜书伍藉此告诉所有员工，在联通没有不重要的部门，如果一个部门真的不 重要，早该被裁撤了，既然存在，就有其不可或缺的重 要性。 而联强对每一部门同等重视的理念，也融入了企业识别标志的设计中。 联通自神通完全独立出来之后，便全力朝向专业化配销商的目标迈进。 为了充分展现此一定位，并维持其中立性，避免在形象上与神通产生连结，于是在一 九八六年，联通设计了新的企业识别标志，且一直沿用至今。 联强的企业标志可分为两部分，上半部的「Ｍ」象征科技的桥梁，代表联强 通路商的角色，两边分别连结原厂与客户，同时这也代表联强的业务部门。 下半部的「Ｗ」则是桥墩，透过桥下的水纹与波浪而区分为三层，第一层最接近桥梁，代表产品规划、市场营销与技术支 持三大组织功能，由其直接支持业务人员，达成业务目标；其次则是资材与财务管理部门；最底下则是联强的信息管理（ＭＩ Ｓ）与人力资源（ＨＲＭ），象征联强的一切运作均以这两者为基础。 这个企业标志非常精确地表达出联强的经营管理理念，通路的本质在扮演原 厂与客户之间的桥梁，而业务的运作则必须依靠其它各部门的支撑，否则很容易就垮了。 值得注意的是，标志中的桥梁是暗沉沉的灰色，而桥墩却是由鲜艳的红、 绿、蓝三色构成。 杜书伍说，一般人往往只看到桥身，而隐藏在水底的桥墩却很容易被忽略掉，彩色桥墩的设计是要让大家特别注意到， 除了业务之外，还有其它部门的存在，以凸显其重要性。 正因为对各个部门有着同样的重视程度，联强后来决心全力发展信息通路 时，才会立刻就体认到运筹管理能力、仓储运作等等行政后勤工作的重要性与困难度，而在这方面投入了相当多的心血，进而使其成为今日联强竞争力的主要来源。 可讳言地，研发、技术部门因为经常接受许多新的信息，因此在工作气氛 与态度上，通常比较积极、有创造力。 而行政部门不仅处理的事情较琐碎，也常常是一成不变地，因此作风总是比较保守、被动。 为了改变这样的文化，杜书伍可说下了不少功夫。 例如联强自 行培养的技术工程人员，从最初的程序设计师开始，晋升到系统分析师与资深分析师之后，往往就会外调到行政部门担任主管或行政规划人员，目前总管联强仓储作业的副总经理魏辉与协理曾国伟，都是ＭＩＳ部门出身。 杜书伍说，藉由研发、技术背景出身的主管来带领行政部门，可为其注入活力，刺激该部门营造出更积极、更有创造力的工作气氛。 联强对行政工作的重视，还有一项极具特色之处，就是有「行政规划人员」的编制，专门负责各项行政制度与运作。