超市管理：外资超市的价格促销策略doc84)——值得参考！-超市连锁(编辑修改稿)

超市管理：外资超市的价格促销策略doc84)——值得参考！-超市连锁(编辑修改稿)内容摘要：

的意见、建议，吸收更多消费者进行方方面面的营销设计，保持与顾客的长期联系等，自然会贴近顾客、感化顾客、培养顾客的参与兴趣。 同样，顾客也可以在参与之中获得满足，增强自信，坚定对企业、产品和服务的信念。 这相对于参与其他促销活动来说，影响面广，聚合性强，效果会更持久。 顾客教育的方式通常有： (1)组织化教育。 即由连锁经营店铺采取某种组织形式，对已集合起来的消费者宣讲解答有关消费方面的问题。 由企业出资提供固定的场所、稳定的师资力量，长期开展有关商品知识的介绍活动。 针对消费热点、新的生活方式、消费者购物活动中存在的问题等，商场专家及时进行专题讲解与分析，同时穿插说明企业经营观念、方针与特色，帮助消费者识别商品和经营者，诱 导消费者稳定的购物倾向。 这种方式能够及时帮助消费者解决购物难题，颇受欢迎，商业效果明显。 如一些连锁经营超市，经常举办一些诸如皮革商品知识进修学校和电子琴学习班等，都在消费者心目中产生积极影响。 (2)松散式宣讲。 这种方式基本在经营活动现场进行。 宣讲对象是进店者和过路者。 服务人员进行现场导购、讲解、问答与示范活动，以此来达到介绍商品、传递信息、沟通感情、促进销售的目的。 由于接受对象及心理不同，因此宣讲效果好坏取决于服务态度和服务人员的素质。 实践证明，服务人员以宁静谦和的服务行为带来的效果是显著的。 此外， 赠送书面材料、现场有奖问答等，在吸引消费者注意力、诱发消费者参与意识和学习兴趣等方面，也能产生积级的效果。 (3)其它方式教育。 如借助于热线电话、寄送材料和接待专访等形式，向消费者提供消费信息，解答顾客关心的问题等。 连锁经营的定位策略 在进行市场定位、确定连锁企业目标市场时，还应考虑其定位策略的组合，以真正体现其定位特色。 一般而言，连锁经营市场定位策略主要有以下两种类型： （１）集中型市场定位策略。 集中型市场定位是连锁经营企业只确定一个特殊的服务消费层，使企业在一个较小的 市场上得到较大的市场占有率。 如上海华联连锁超市确定以工薪阶层为自己主要的服务对象，以这一消费层顾客的开门七件事所需来组织商品和设置服务项目，执行低于市场价的商品价格政策，口号是 “华联超市 ——工薪阶层的购物天堂 ”，和 “同品质比市场价低 2％ —5％。 ”由于这一市场定位和连锁超市这一零售业态的特性密切的结合，该连锁超市已成为全国最大的连锁型公司之一。 采用该策略通常可使企业集中自己有限的资源，在特定的细分市场取得领先地位；可以使企业避实就虚，扬长避短，发挥自己的优势，迅速占领市场，扩大市场份额，提高企业经营 的知名度，取得较好的经济效益。 但也必须指出，采用该策略往往潜伏着较在的风险。 因为它的目标市场比较单一和狭小，一旦市场情况发生某种突变，如消费者的需求爱好突变、价格突变或者市场上出现强大的竞争对手，企业就会因为没有回旋余地而立即陷入困境。 因此，采用这种策略的连锁经营企业，必须对特定的目标市场十分熟悉和了解，经营的产品或服务和经营措施必须是独创的或处于领先地位。 同时还应密切注意市场动向，制定适当的应急措施，以求进可攻，退可守，进退自如。 (2)差异型市场定位策略。 差异型市场定位就是同时服务于几个不同类型的 消费层，或者根据每一个店铺所处地理区域内的消费对象来确定服务内容和服务政策，多方位有针对性地开展有差异的营销活动，满足不同消费者和用户的需求。 如日本有一家名叫罗杰斯的连锁自选超市，其所有经营店铺向市场提供 5000 多种不同规格、不一档次的食品类、日常生活用品类、文化娱乐用品类的商品，应有尽有、琳琅满目，不同的商品和不同的营销策略都是根据不同的实际市场顾客的需要而制定和设计策划的，其目的是为了尽可能地扩大市场销售的份额，最大限度地赚取商业利润。 采用该策略可以使企业同时在几个细分市场上占有市场份额，有利于 树立企业的良好形象，使消费者心目中觉得该企业能够及时了解他们的需求并能提供称心如意的产品或服务，从而提高他们对企业经营活动的信赖程度和偏爱程度，购买频率也会随之增大；可以减少企业经营的风险。 在市场竞争中有更大的回旋余地，利润也比较有保证。 但也应该注意到，因为实施该策略，必然使产品品种、销售渠道、市场调研、广告宣传等营销活动不断扩大和多样化，营销成本增加，如果管理活动不到位，往往有可能造成企业经营活动的顾此失彼，从而引起企业经营的困难。 市场定位是由顾客对市场的认知而决定的。 顾客一旦对产品有了先入为主的 印象，任何人也难以改变他们的决定。 然而，连锁营销人员却可以去影响市场定位的过程。 只要了解市场的运作，连锁营销人员便可以设法影响顾客对产品或服务的认知，创造更强烈的产品或服务形象，采取适当的步骤，使企业与产品或服务在顾客心目中都更值得信赖。 建立信赖度是一项缓慢而艰难的工作，但只要连锁营销人员认真研究其市场定位的基本规律，综合运用营销组合策略，就一定能取得成功。 连锁经营管理上的 3S 原则 连锁经营之所以能在激烈的竞争中迅速发展，其内因是它适应社会化大生产的要求，实现了商业活动的简单化、专业化和标准化， 从而获得其他商业形式无可比拟的经济效益。 1．简单化 (Simplification) 即将作业流程尽可能地 “化繁为简 ”，减少经验因素对经营的影响。 连锁经营扩张讲究的是全盘复制，不能因为门店数量的增加而出现紊乱。 连锁系统整体庞大而复杂，必须将财务、货源供求、物流、信息管理等各个子系统简明化，去掉不必要的环节和内容，以提高效率，使 “人人会做、人人能做 ”。 为此，要制定出简明扼要的操作手册，职工按手册操作，各司其职，各尽其责。 麦当劳公司的第一本操作手册长度有 15 页，不久之后扩展到 38页， 1958后多达 75页。 在作业手册中可以查到麦当劳所有的工作细节。 在第三本手册中，麦当劳开始教加盟者进行公式化作业：如何追踪存货，如何准备现金报表，如何准备其他财务报告，如何预测营业额及如何制定工作进度表等。 甚至可以在手册中查到如何判断盈亏情况，了解营业额中有多大比例用于雇用人员、有多用于进货、又有多少是办公费用。 每个加盟者在根据手册计算出自己的结果后，可以与其他加盟店的结果比较，这样就便于立即发现问题。 麦当劳手册的撰写者不厌其烦，尽可能对每一个细节加以规定，这正是手册的精华所在。 也正因如此，麦当劳经营原理能够快速全 盘复制，全世界上万家分店，多而不乱。 2．专业化 (Specialization) 即将一切工作都尽可能地细分专业，在商品方面突出差异化。 这种专业化既表现在总部与各成员店及配送中心的专业分工，也表现在各个环节、岗位、人员的专业分工，使得采购、销售、送货、仓储、商品陈列、橱窗装潢、财务、促销、公共关系、经营决策等各个领域都有专人负责。 如： (1)采购的专业化。 通过聘用或培训专业采购人员来采购商品可使连锁店享有下列好处：对供应商的情况较熟悉，能够选择质优价廉、服务好的供应商作为供货伙伴；了解所采 购商品的特点，有很强的采购议价能力。 (2)库存的专业化。 专业人员负责库存，他们善于合理分配仓库面积，有效地控制仓储条件，如温度、湿度，善于操作有关仓储的软硬件设备，按照 “先进先出 ”等原则收货发货 ,防止商品库存过久变质，减少商品占库时间。 (3)收银的专业化。 经过培训的收银员可以迅速地操作收银机，根据商品价格和购买数量完成结算，减少顾客的等待时间。 (4)商品陈列的专业化。 由经过培训的理货员来陈列商品，善于利用商品的特点与货架位置进行布置，能及时调整商品位置，防止缺货或商品在店内积压过久。 (5)店铺经理在店铺管理上的专业化。 店铺经理负责每天店铺营业的正常维持，把握销售情况，向配送中心订进货，监督管理各类作业人员，处理店内突发事件。 (6)公关法律事务的专业化。 连锁店通过聘用公关专家，可以以公众认可的方式与媒体和大众建立良好关系，树立优秀的企业形象；而通过专职律师来处理涉及公司的合同、诉讼等法律事务能确保公司少出法律问题，始终合法经营。 (7)店铺建筑与装饰的专业化。 通过专业的房地产专家、建筑师、商店装饰专家的工作，把店铺建在合适的地点，采取与消费者购物行为相一致的装饰方 式，使购物环境在色彩、亮度、宽敞度、高度方面维持在一个较高的水准 (8)经营决策的专业化。 通过资深经理的任用，连锁店在店铺形态选择、发展区域、扩张速度等方面均可实现决策专业化，保证决策的高水平。 (9)信息管理的专业化。 通过建立或采用配送中心物流管理系统，商品、人事管理系统，条形码系统，财务系统，店铺开发系统，连锁集团数据库系统等信息系统 ,及时评价营业状况，准确预测销售动态。 (10)财务管理的专业化。 任用财务专家实现连锁店在融资、资金流通、成本控制方面的高水平营运。 (11)教育培 训的专门化。 设立培训基地，任用专职培训人员，持续地为连锁店培养高素质的员工。 3．标准化 (Standardization) 即将一切工作都按规定的标准去做。 连锁经营的标准化，表现在两个方面：一是作业标准化。 总部、分店及配送中心对商品的订货、采购、配送、销售等各司其职，并且制定规范化规章制度，整个程序严格按照总公司所拟定的流程来完成 .二是企业整体形象标准化。 商店的开发、设计、设备购置、商品的陈列、广告设计、技术管理等都集中在总部 .总部提供连锁店选址、开办前的培训、经营过程中的监督指导和交流等服务， 从而保证了各连锁店整体形象的一致性。 人们熟知的麦当劳，其全世界的餐厅都有一个金黄色 “M”形的双拱门，都以红色和黄色为主；根据统计，最适合人们从口袋里掏出钱来的高度是 92cm，因此，麦当劳柜台设计以 92cm 为标准；店铺内的布局也基本一致：壁柜全部离地，装有屋顶空调系统；其厨房用具全部是标准化的，如用来装袋用的 “V”型薯条铲，可以大大加快薯条的装袋速度；用来煎肉的贝壳式双面煎炉可以将煎肉时间减少一半；所有薯条采用 “芝加哥式 ”炸法，即预先炸 3分钟，临时再炸 2分钟，从而令薯条更香更脆；在麦当劳与汉堡包一起 卖出的可口可乐，据测在 4℃ 时味道最甜美，于是全世界麦当劳的可口可乐温度，统一规定保持在 4℃ ；面包厚度在 17cm时，入口味道最美，于是所有的面包做 17cm厚；面包中的气孔在 5cm 时最佳，于是所有面包中的气孔都为 5Cm。 连锁企业的基本竞争战略 竞争战略是在市场上企业与竞争对手竞争的基本方针。 它的目的是使企业的经营活动能在所有的竞争者中技高一筹，使企业在竞争中占据有利地位。 连锁店必须有明确的竞争战略才能在激烈的商战中脱颖而出。 连锁店竞争战略包括确定目标市场、确定经营目标、确定竞争优势三个方面。 1．确定目标市场 连锁店目标市场确定有两层含义。 一是确定在什么地点开店，也就是把什么区域作为目标市场。 二是确定以什么样的顾客作为服务对象。 (1)商圈 在选择开设新店的位置时，首先要明确商圈的概念。 商圈指以店铺为中心，向外延伸一定距离，以此距离为半径画一个圆形的区域，也称为消费圈。 商圈的大小依据业态的不同会有所区别。 以零售业而言，一般以方圆 500m为主商圈，方圆 looom 为次商圈，不过店铺规模的不同也是影响商圈范围的重要因素。 在进行商圈调查时主要从以下几个方面入手：人口、职业、年龄层调查 ；商圈消费习惯、生活习惯调查；流动人潮调查；网点设施及竞争店调查；商圈未来发展调查等。 (2)商务区 在确定商圈后，经营者接下来必须确定在商圈的什么区域选定一个地址。 通常有三种商务区可供选择：处于公路或街道两旁的独立分布的商店；未规划的商务区；规划的商务区。 这三种区域在竞争性商店的数量与构成等方面具有不同的特点。 独立分布的商店一般有下列优点：没有直接竞争，租金成本较低，有很大的空间，灵活性大，易于停车。 其缺点是：因为消费者大多希望在不同的店铺中比较后购买商品，因此独立分布的商店开始会难以 吸引最初的消费者；广告成本高，部分公共设施的支出无法与其他店铺分摊。 通常只有大型的零售商才适合在独立分布的商店区开店，因为小商店不可能开发出相应的客流量。 未规划的商务区是指没有经过事先规划就有多家商店处在相近位置的区域。 未规划的商务区通常有三种情况： ① 中央商务区 (CBD)，是一个城市最大的商业区，也是城市的零售中心，区域内拥有大量办公楼和商店，具备充足的文化和娱乐网点，行人和车辆高度集中。 中央商务区适合于连锁店总部的选址。 ② 次级商务区 (SBD)，通常由城市中两条主要的街道相交形成的，一个城市往往有几 个次级商务区，每个区域内至少有一个大型百货商店以及其他一些商业服务业网点。 对大型城市来说，次级商务区的地位相当重要，但其商店规模一般小于中央商务区的商店，商圈也相对要小。 ③ 居民商务区 (NBD)，通常以满足居民方便购物需要为功能目标，店铺较小，主要以超市和方便店为主，产品和服务有限。 规划的商务区是集中管理的，被规划为一个单位，在所提供的商品品种、花色、质量等方面各家商店相互补充，并与商圈中的人口规模与需求相适应。 80 年代以来。 国际上规划的商务区逐步兴起，其主要优点是：由于规划的科学定位，能够为消费者提 供适当的产品和服务，合作规划的成本负担可以由各个店铺分担，商品品种丰富，交通便利，客流量。