万博网络公司项目管理组织模式实施黄皮书(编辑修改稿)

万博网络公司项目管理组织模式实施黄皮书(编辑修改稿)内容摘要：

• 以部门为中心的设置难以适应以客户为中心的要求，没有任何一个部门能够对客户所需要的业务的全部 过程负责，因而不能充分了解客户的真正需求，也就难以准确、及时把握市场的动态。 企业与外部市场环境的接触面狭窄，也成为业务进一步发展的瓶颈。 不同业务各自以各自事业部销售人员的身份与客户接触，不利于公司业务的拓展，也会影响公司的形象。 因此，需要将公司的销售力量集中起来。 这一点对其它员工、资源同样适用。 • 不利于培养全面型的管理人才。 现存的以部门为中心的组织设置往往只能培养员工单方面的才能，对于多面手的员工不能得到充分有效利用，也就无法鼓励更多的员工成为全面型的人才，对于有潜质的管理型员工的培养发展渠道也过于单一。 项目管理将促进公司业务的发展 我们通过对各种组织模式进行分析与调整，发现以目标管理为手段的项目组织模式更有助于万博网络技术服务公司迎战迅猛增长的IT 技术服务市场。 以目标管理为手段的项目式组织模式是矩阵模式的一种特殊模式，在项目实施过程中项目组组合了包括项目组成员在内的各类必要的资源，原则上项目经理在该项目预算范围内有自主的资源配置权，项目组成员在项目实施期间向其项目经理负责，平台中心负责其所属员工的工作调度、培养和考核，并在员工没有参加具体项目组的时候为其提供一个培养、发展的平台。 采用项目管理的企 业的业务一般具有以下特点： • 新的业务不断出现 • 业务运作特点不一致 • 客户要求不一 • 业务复杂程度不一 • 项目周期长短不一 因此，我们可以看出，万博公司是比较适宜采用项目管理模式的。 第 5 页 共 44 页 同时，通过项目管理可以激发员工创造性工作，推动业务快速增长： • 对项目成员形成有效激励，提高其主动性； • 以项目完成为目标，以业务流程为中心，鼓励创新； • 使组织在项目组内获得适应性和协调，在职能部门内实现效率； • 项目责、权、利明确，实现员工的自我管理； • 项目组直接面向客户，向客户负责，提高顾客满意度； • 提高员工内部流动性，鼓励员工培养多方 面能力，引入内部竞争； • 有利于公司最高层对公司运营进行有效管理； • 有利于员工培养成本观念，提高各种资源的利用率及工作效率； 项目管理有利于公司开展新的业务，扩大公司与市场、外部环境的接触面，公司可以形成若干个群体去争取项目。 项目管理有利于调动更多资源争取业务，克服资源瓶颈，使公司迅速发展。 项目管理有利于公司形成良好的企业文化。 这种企业文化将有利于员工的主动性、积极性和创造性与的发挥以适应高技术市场的迅速变化。 我们所追求的企业文化的形成源于六种观念的转变： 商场＝系统：客户是伙伴，公司与客户共生在一个生态 环境里，公司与客户、公司与竞争对手不是你死我活的关系，而是在共生共长的平衡系统中的合作关系。 公司的业务安排一定要让所有的人都受益，如果把商业当成要么一无所有，要么全部拥有的游戏就会有胜有负，那即使所谓的胜利者最后也是失败的。 如果把业务看成共生互利的团体，那么公司的市场和利润都会得到发展。 公司＝团体：雇员具有奉献精神，为实现本企业的目标努力工作，公司是一个有机体，其发展依靠每个员工的努力。 管理＝服务：管理工作是 ―引导 ‖，为员工提供做好工作所需要的资源。 雇员＝同事：每个岗位、成员都有取得卓越成就的机会，等 级观念非常淡。 动力＝理想：人们目标明确，都清楚实现目标则会获得很丰厚的奖赏，每个环节都充满乐趣，激情和动力； 改革＝发展：改革是值得向往的事情，公司每时每刻都在随着市场发展而调整、变化，改革与变化对公司来讲并不是一件可怕的事，而是一种值得令人向往的一件事情。 项目管理的运作将会自觉或不自觉地形成这种观念，并且也只有在这种观念的指导下才能够使项目管理运作取得成功。 形成这种氛围也是万博每一名员工所希望的，公司吸引员工的重要因素有企业的发展前景、个人发展空间、良好的人际关系及企业文化。 员工希望公司具备的企业精 神和文化氛围是： 团队精神，人尽其才 ；绝大多数员工愿意接受更有挑战性的工作；员工认为公司的前途与员工的个人发展息息相关。 因此，项目管理组织模式所推崇的企业文化将会成就员工们工作的“成就感”，这在公司资金短缺，薪资水平不能太高的状况下将有助于为公司留住有用人才。 第 6 页 共 44 页 项目管理概述 作为业务组织形式的项目管理在万博管理体系中的地位 万博公司的管理体系包括：  公司治理结构： 包括股东大会、董事会，实行总裁负责制  公司战略： 快速扩大公司规模和业务规模，做成国内一流的网络技术服务企业  公司组织形式： 以矩阵式为主的组织结构  业务组织形式： 项目管理模式，可定义为矩阵式组织模式的一种特殊形式  计划预算制度  人力资源管理体系： 目标管理手段  决策与沟通机制： 战略委员会、经营管理委员会、专家技术委员会等 项目管理模式和关键岗位的定义 项目管理模式是一种柔性的、可以比事业部更快速、更高效组合资源以适应飞速发展的业务需求的业务组织形式，这种模式具有以下特点：  责权明确： 项目经理对其承担的项目实施结果负责，包括项目的进度、质量、预算执行情况等。 同时，项目经理拥有在项目预算范围内自主组合各种所需资源的阶段性权力；  灵活组合： 可以根据业务 的需要快速、高效组合资源，成立以满足客户需求为中心的项目组，适应多样化的客户需求和不断变化的市场环境；  资源共享： 公司的各种资源不再固化在各个部门中，而是最大程度地实现共享，以解决公司目前资源短缺的矛盾。 项目管理模式中一些关键岗位的定义：  产品事业部总经理： 因为公司大部分项目都是阶段性的，且项目的目标只是对项目本身的结果负责。 因此公司需要针对每一个产品设立一个专门的职位，该职位负责规划该产品线的中长期发展和短期业务目标。 第 7 页 共 44 页  资源平台中心总经理： 公司将所有直接参与项目实施人员按其主要技能倾向分别放到相应平台中 心，由平台中心总经理负责培养、调配、安排所属员工，以给公司所有内、外部项目及时、高效提供所需资源。  项目经理： 项目立项批准后，实施即随任务单转给项目经理，项目经理负责在批准的预算范围内组织各种所需资源以完成项目预定结果。 项目经理对其所承担的项目的最终结果负责。 原则上公司所有员工只要能力符合要求，都有可能成为项目经理。 目标管理定义及其重要特点 目标管理是以工作目标的完成过程为处理对象，进行分解地、阶段性地、落实到个人的控制措施。 目标管理的重要特点： — 目标管理是对实现目标过程的管理； —目标是双向沟通后制 订的，提倡互动的方式，是上下级澄清期望值的有效途径； — 目标是阶段性的可分解落实到具体行动、落实到具体人的； — 目标要包括个人发展目标， 通过目标考核反馈流程，提出改进意见和提高人员素质。 第 8 页 共 44 页 万博组织框架描述 万博组织结构图 总 裁 经营委员会 战略委员会 总裁办公会 董事会 技术委员会 总裁办 总工 万博在线公司 MWEB公司 人 力 资 源 部 行 政 部 财务部 客户服务中心 培训服务事业部 外包服务事业部 ASP事业部 培训产品事业部 ISP事业部 咨询服务事业部 技术实施中心 技术研发中心 市场营销中心 项目经理 A 项目经理 B 项目经理 C 项目经理 D 项目经理 E 项目经理 F 执行副总裁 管理资源中心 第 9 页 共 44 页 在上述组织结构图中，以下部门、岗位或机构是根据项目管理模式的需要而设立的或是在原有部门的基础上作出了相应的调整：  委员会 是公司重要的决策、沟通机制，公司重要的、需要集体决策的事项都将提到上述 各委员会中讨论，并通过其形成最后的决策。 同时各委员会还为公司各层员工提供了定期沟通的平台，并以此增强各层员工的参与意识。  产品事业部： 由于公司大部分项目都是阶段性的，且项目的目标只是对项目本身的结果负责。 因此公司需要针对每一个产品设立一个专门的职位，该职位负责规划该产品线的中长期发展和短期业务目标的实现。  资源平台中心： 公司将所有直接参与项目实施人员按其主要技能倾向分别归到相应平台中心，由平台中心经理负责培养、调配、安排并考核所属员工，以为公司所有内、外部项目及时、高效提供所需的资源。  客户服务部： 负责公司 所有客户服务、售后客户调查，对外部实施项目的质量进行监督，收集、汇总公司所有项目的信息。  项目组： 项目立项批准后，实施即随任务单转给项目经理，项目经理负责在批准的预算范围内组织各种所需资源成立项目组，以完成项目预定结果。 项目组是一个根据业务开展需要而随时设立的工作团队，全部成员对其所承担的项目的最终结果都负有同样的责任。 下面，我们将依次详细描述公司各机构和部门的职责、功能。 第 10 页 共 44 页 各委员会功能、组成描述： 战略发展委员会的组成及主要职责 组成人员： 总裁、执行副总裁、董事、产品事业部总经理、平台中心经理、职能 部门经理，其他相关人员临时邀请。 组织： 总裁办 时间 ： 1 次 /每季 主持：总裁 主要职责 ： • 提出 (修改 )公司发展目标、中长期战略； • 对战略规划目标进行分解，并对目标执行过程进行控制、检验； • 公司业务发展探讨。 • 制定公司年度预算（经营预算、战略预算）； • 讨论公司组织机构的重大调整； • 讨论、议定公司人力资源规划； • 议定公司其他重大决定。 注意事项 ： • 列席员工人数不超过常设人数的 1/5 • 其他相关人员指与该次会议主要议题相关部门人 第 11 页 共 44 页 经营管理委员会的组成及主要职责 人员组成 :总裁、执行副总裁、产品事业部总经理、平台 中心经理、职能部门经理、临时邀请相关人员 组织 : 总裁办 时间 : 2 次 /月（半天） 主持 : 总裁或相关议题的部门总经理 主要职责 ： • 项目评审 ： 对公司重大项目及涉及多个产品部门的项目进行审批。 • 控制 ： 接受本委员会批准的重大项目进展及预算的完成情况汇报、进行控制。 • 加强沟通（纵向、横向沟通）：通过 .汇报工作及重大事项通报使公司上下管理者能够明了公司业务发展现状，并明确该阶段本部门、本岗位的工作重心。 • 协调 ：解决跨部门及多部门的协调及共性问题。 • 管理培训、研讨：通过会议培养、锻炼管理人才，并发现潜在的管 理人才，就目标管理、员工激励等管理方面的内容进行研讨。 技术委员会的组成及主要职责 人员组成 : 总工程师、技术、研发人员、 临时邀请外部专家 组织 : 技术研发中心 时间 : 不定期 主持 : 总工程师 主要职责： • 技术攻关：通过集中公司内部、外部技术专家进行头脑风暴法解决公司实际的技术难关； • 预测技术未来走向：通过漫谈，共同探讨新的技术走向； 第 12 页 共 44 页 • 培训：通过研讨提高公司技术、研发人员的技术水平； • 沟通：通过会议沟通公司的技术需求，共享公司宝贵的技术资源，达到资源的优化配置。 总裁办公会的组成及主要职责 人员组 成 : 总裁、执行副总裁、总工程师、总裁办主任，重要议题相关人员临时参加 组织 : 总裁办 时间 : 1 次 /周 主持 :总裁 主要职责 ： 核心层领导日常工作沟通； 本周核心层领导工作安排； 讨论重要人事任免问题； 议定经营委员会需讨论、宣布的事项； 对需最高层领导作出决策的事项进行决策； 部门工作汇报（每周由一个部门汇报，轮流进行）； 总裁对部门经理就专项问题进行指导。 注意事项 ： 每次会议分为两个阶段： 15 项为第一阶段议题，只有核心层领导参与；  67 项为第二阶段议题 ，此时汇报部门或重要议题相关人员加入。 第 13 页 共 44 页 各岗位、部门职责功能描述 总裁职责功能描述 总裁 对公司的战略目标、全部运营体系的高效运作以及最终的经营绩效负责。 具体包括：  中长期规划 在董事会通过的公司战略的指导下，制定公司中长期规划；  经营指标 制定公司年度经营计划，确定年度关键绩效指标并分解董事会下达的年度经营指标；  资源分配 确定公司年度预算和资源分配方案；  重要事项 负责解决公司项目管理中出现的重大问题，重要事项的决策；  绩效评估 对重要项目的实施过程、结果进行评估并对关键绩效指标进行 评估；  团队建设 负责关键岗位的人员安排和精英团队的建设；  重大调整 建议对公司组织结构进行重大改革和经营战略的调整；  对外公关 公司各类对外重要公关事项。 第 14 页 共 44 页 执行副总裁职责功能描。